Các chuyên gia cho rằng những hoạt động vận hành và tiếp thị của doanh nghiệp cũng cần được điều chỉnh theo nhóm sản phẩm chủ lực.
Tại Hội thảo “Branding & Performance Growth Summit 2026” diễn ra tại TP HCM, ông Nguyễn Quang Khoa, nhà sáng lập kiêm giám đốc BA3 Studio, đã đưa ra một bài toán thực tế của một thương hiệu khách hàng của mình. Ông cho biết, một vị nữ giám đốc điều hành đặt hàng một bài toán ngắn và trực diện: Làm sao để doanh thu tăng từ mức 1 tỷ đồng lên 10 tỷ đồng.
Phân tích từ dữ liệu đánh giá sức khỏe gian hàng của doanh nghiệp đó do BA3 Studio thực hiện cho thấy, doanh nghiệp bị vướng vào tình trạng chạy quảng cáo dàn trải cho tất cả các mã sản phẩm (SKU) hiện có trên kệ hàng. Hoạt động này diễn ra khi doanh nghiệp hoàn toàn chưa xác định được đâu là sản phẩm chủ lực của thương hiệu nhằm dồn trọng tâm đầu tư.
Kéo theo đó là sự xuất hiện của “bẫy” đứt gãy tồn kho. Ông Nguyễn Quang Khoa cho biết doanh nghiệp tiến hành sản xuất đồng đều cho tất cả các mã sản phẩm. Đội ngũ vận hành thiếu đi bước dự báo sản lượng trước cho nhóm sản phẩm chủ lực. Hệ lụy trực tiếp của việc thiếu năng lực dự báo dẫn đến tình trạng các mẫu mã đang “hot” nhanh chóng rơi vào cảnh cháy hàng. Ở chiều ngược lại, những mặt hàng ít được người tiêu dùng quan tâm lại đọng thành hàng tồn kho hoặc bị phân bổ không hợp lý trên hệ thống.
Bên cạnh vấn đề quản trị chuỗi cung ứng, doanh nghiệp này còn ghi nhận tỷ lệ giữ chân khách hàng ở mức thấp. Hầu hết khách hàng trên gian hàng thương mại điện tử của họ đều là người mua mới, với vỏn vẹn 10% lượng khách hàng tiếp tục quay lại mua sắm ở những lần tiếp theo.
Phân tích thêm về vấn đề này, ông Đỗ Đăng Khoa, Đồng sáng lập kiêm Phó Chủ tịch CNV CDP, chỉ ra một nghịch lý về hành vi bỏ rơi khách hàng. Các doanh nghiệp sẵn sàng chi một lượng tiền rất lớn để lôi kéo người mua mới. Sau khi khách hàng hoàn tất giao dịch lần đầu tiên, các đơn vị này gần như không quan tâm, không chăm sóc và không tiến hành bất kỳ thao tác tương tác nào với khách hàng. Điểm lãng phí nhất nằm ở chỗ doanh nghiệp lại tiếp tục đốt tiền vào các chiến dịch quảng cáo nhằm mục đích tiếp cận lại chính những khách hàng cũ đó.
Cùng với đó, nhiều doanh nghiệp vẫn chưa đo lường được giá trị của nhóm khách hàng hiện hữu. Sau giao dịch đầu tiên, doanh nghiệp gần như không triển khai các hoạt động chăm sóc hoặc theo dõi hiệu quả đối với nhóm khách hàng đã mua. Thực tế, nhiều thương hiệu lớn, kể cả những đơn vị sở hữu hệ thống CRM và ERP quy mô lớn, vẫn không đo lường được số lượng khách hàng quay lại, giá trị vòng đời khách hàng trong một năm hay tần suất mua hàng.
Ngoài ra, ông Đỗ Đăng Khoa nhận định thêm, đa phần các doanh nghiệp nội địa thường mắc phải tâm lý mong muốn làm quá nhiều thứ, bán quá nhiều mặt hàng cùng một lúc. Sự thiếu tập trung vào một trọng tâm chính là nguyên nhân trực tiếp dẫn đến cái bẫy dàn trải hàng hóa trên các kệ hàng, khiến thương hiệu mất đi điểm nhấn.
Theo ông Nguyễn Quang Khoa, bước đầu tiên doanh nghiệp cần thực hiện là đánh giá sức khỏe gian hàng và kiểm toán toàn bộ hệ thống để xác định chính xác điểm nghẽn trong hoạt động. Việc rà soát giúp doanh nghiệp biết vấn đề nằm ở khâu quảng cáo, danh mục sản phẩm, tồn kho hay vận hành, từ đó xây dựng phương án xử lý phù hợp thay vì tối ưu dàn trải.
Sau khi nắm được điểm nghẽn, doanh nghiệp cần thu hẹp trọng tâm đầu tư thông qua chiến lược “nói ‘Không’”. Thay vì cố gắng bán nhiều sản phẩm cùng lúc, nguồn lực nên được dồn cho những SKU có lợi thế cạnh tranh rõ rệt, đồng thời mạnh dạn loại bỏ các dòng sản phẩm không tạo khác biệt trên thị trường.
Để minh họa, ông dẫn trường hợp Danisa chỉ phát triển hai sản phẩm chủ lực nhưng vẫn đạt kết quả kinh doanh khả quan tại Việt Nam. Trên thị trường điện thoại, các phiên bản màu đen và bạc của Samsung cũng thường có nhu cầu cao hơn màu đỏ. Theo ông, những khác biệt về nhu cầu này cho thấy mỗi SKU cần được dự báo riêng để doanh nghiệp chủ động kế hoạch sản xuất, phân bổ tồn kho và hạn chế tình trạng cháy hàng ở nhóm sản phẩm bán chạy.
Sau khi xác định được nhóm sản phẩm chủ lực, bài toán tiếp theo là tổ chức lại danh mục hàng hóa. Ở góc độ này, ông Nguyễn Tiến Thành, nhà sáng lập kiêm giám đốc Ori Marketing Agency, cho rằng mỗi SKU cần đảm nhiệm một vai trò khác nhau trong hành trình mua sắm. Theo đó, danh mục nên được chia thành ba nhóm gồm sản phẩm phễu để thu hút khách hàng trải nghiệm, sản phẩm chủ lực tạo doanh thu và sản phẩm chuyên biệt nhằm tăng tỷ lệ khách hàng quay lại. Việc thiết kế danh mục cùng các gói combo hợp lý có thể giúp giá trị đơn hàng tăng khoảng 20–30%, đồng thời cải thiện hiệu quả chi phí marketing.
Tiếp theo, các chuyên gia cho rằng những hoạt động vận hành và tiếp thị cũng cần được điều chỉnh theo nhóm SKU chủ lực. Ngân sách truyền thông nên được ưu tiên cho các sản phẩm có tiềm năng tăng trưởng cao, đồng thời doanh nghiệp cần xây dựng dự báo sản lượng để lập kế hoạch tồn kho và tối ưu quy trình hoàn tất đơn hàng, qua đó giảm nguy cơ đứt gãy chuỗi cung ứng.
