Đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp nhỏ và vừa

Tuy nhiên, theo bà Nguyễn Thị Minh Giang - Đồng sáng lập Newing, Cựu Tổng Giám đốc Mekong Capital - đổi mới sáng tạo (ĐMST) thực chất là một loại “phản xạ sinh tồn”.

- Thưa bà, nhiều SME hiện nay vẫn treo khẩu hiệu về “văn hóa đổi mới”, nhưng thực tế thường khác xa lời nói. Theo bà, đâu là dấu hiệu thực chứng để nhận diện một doanh nghiệp thực sự có DNA đổi mới?

Tôi cho rằng dấu hiệu rõ ràng nhất không nằm ở những tấm áp phích hay các buổi workshop truyền cảm hứng, mà nằm ở cách doanh nghiệp vận hành dưới áp lực. Một tổ chức chỉ “nói” về đổi mới sẽ chọn cách co cụm, giữ an toàn khi thị trường khó khăn. Ngược lại, doanh nghiệp có văn hóa ĐMST thực thụ sẽ xem khủng hoảng là thời điểm phải thay đổi nhanh hơn đối thủ. Họ không chờ đến khi mọi thứ ổn định mới bắt đầu, mà chủ động thay đổi để tạo lợi thế mới.

Lấy ví dụ điển hình là Việt Úc trong giai đoạn ngành tôm đầy cạnh tranh. Thay vì chỉ cắt giảm chi phí để phòng thủ, họ đã đầu tư mạnh vào công nghệ Genomics và triển khai mô hình Agile. Kết quả là tốc độ phản ứng với thị trường của họ rút ngắn từ vài ngày xuống còn vài phút. Mục tiêu của họ rất rõ ràng: không cạnh tranh bằng giá mà bằng công nghệ và khả năng thích ứng. Tóm lại, văn hóa ĐMST chính là tốc độ học hỏi của doanh nghiệp nhanh hơn thị trường và dám thay đổi trước khi bị buộc phải thay đổi. Thậm chí, nó thể hiện qua câu hỏi của quản lý trước một ý tưởng mới: Nếu câu trả lời là “Thử nhỏ được không?” thay vì “Lỡ sai thì sao?”, đó chính là lúc tổ chức đang thực sự chuyển mình.

- Đối với các SME vốn hạn hẹp về nguồn lực, việc cùng lúc thay đổi con người, quy trình và lãnh đạo thường dẫn đến đứt gãy. Bà có lời khuyên nào về thứ tự ưu tiên?

Điều cần thay đổi đầu tiên và tiên quyết luôn là cách lãnh đạo. Ở khối SME, người lãnh đạo chính là “giới hạn tăng trưởng” của cả tổ chức. Nếu tư duy của người đứng đầu chưa chuyển dịch, mọi nỗ lực cải thiện quy trình hay con người sẽ sớm bị kéo về lối mòn cũ.

Tôi đã quan sát thấy nhiều doanh nghiệp đổ rất nhiều tiền vào ERP (hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp) chuyển đổi số hay công nghệ hiện đại, nhưng đội ngũ vẫn trì trệ vì mọi quyết định cuối cùng đều phải chờ Founder duyệt. Ngược lại, những tổ chức chuyển hóa thành công thường bắt đầu từ việc lãnh đạo thay đổi cách trao quyền.

Hãy nhìn vào Sunway Group, Tan Sri Jeffrey Cheah không xây dựng một đế chế mà ông kiểm soát tất cả, mà tạo ra hệ sinh thái với đội ngũ chuyên môn hóa cao và tư duy dài hạn. SME Việt Nam không thiếu ý tưởng hay người giỏi, điểm nghẽn lớn nhất chính là việc lãnh đạo vẫn giữ khư khư quyền quyết định. Khi lãnh đạo chuyển từ “kiểm soát” sang “phát triển năng lực đội ngũ”, đó mới là nền tảng cho sự đổi mới bền vững.

- Nhưng khi lãnh đạo doanh nghiệp muốn nhân viên “dám thử và dám sai”, họ cần thay đổi điều gì trong chính cách quản trị của mình, thưa bà?

Nhân viên không thiếu ý tưởng, điều họ thiếu là cảm giác an toàn để nói ra và hành động. Nếu phản ứng đầu tiên của lãnh đạo khi có vấn đề là đi tìm người để đổ lỗi, nhân viên sẽ chọn cách im lặng để bảo vệ mình. Một tổ chức không thể đổi mới nếu đội ngũ luôn sống trong tâm lý sợ bị đánh giá hay sợ chịu trách nhiệm.

Trong hành trình đồng hành cùng các doanh nghiệp tại Newing, tôi nhận thấy sự thay đổi ngoạn mục khi CEO chuyển từ tư duy “duyệt và kiểm soát” sang “đặt mục tiêu và trao quyền”. Những doanh nghiệp tăng trưởng nhanh thường cho phép nhân viên thử nghiệm trong một phạm vi rõ ràng, phản hồi nhanh và học từ kết quả thực tế. Lãnh đạo phải chấp nhận một thực tế rằng: việc sai để học nhanh vẫn tốt hơn rất nhiều so với việc không dám thử và cuối cùng bị thị trường bỏ lại phía sau.

- Theo kinh nghiệm của bà, văn hóa đổi mới có thể đo được bằng chỉ số nào để không bị nói chung chung?

Văn hóa hoàn toàn có thể đo lường được nếu chúng ta nhìn vào hành vi và tốc độ thay đổi thay vì đo cảm hứng. Tôi thường tập trung vào bốn nhóm chỉ số: tốc độ ra quyết định, tốc độ thử nghiệm, mức độ tham gia của đội ngũ và tác động thực tế đến hiệu quả kinh doanh.

Trường hợp của GELEX với dự án văn hóa “Tôi thay đổi” là một ví dụ rất đáng học hỏi về tính minh bạch và định lượng. Họ không làm truyền thông khẩu hiệu mà xây dựng hệ thống hoạt động cụ thể như Townhall, “Bàn tròn văn hóa” và đội ngũ “Đại sứ văn hóa”. Sau 6 tháng, họ công bố những con số rất ấn tượng: tỷ lệ nhân sự hiểu rõ nội dung thay đổi tăng từ 70% lên 88%, 94% lãnh đạo cấp cao cam kết thúc đẩy và gần 98% nhân sự xác nhận các hành vi văn hóa mới đã xuất hiện trong công việc hằng ngày. Đây mới là cách đo lường thực tế: xem tổ chức có thay đổi cách phối hợp và hành động nhanh hơn hay không. Văn hóa chỉ thực sự có ý nghĩa khi nó tạo ra thay đổi thật trong vận hành và hiệu quả kinh doanh.

- Cuối cùng, đâu là thói quen quản trị phổ biến mà bà cho rằng đang kìm hãm mạnh mẽ nhất khả năng đổi mới của các SME Việt Nam hiện nay?

Đó chính là tư duy ngắn hạn và sự phụ thuộc quá mức vào kinh nghiệm cá nhân của người sáng lập. Nhiều doanh nghiệp Việt thành công rực rỡ ở giai đoạn đầu nhờ sự quyết liệt của Founder. Thế nhưng, khi thị trường biến động nhanh hơn, mô hình “một người quyết định tất cả” sẽ trở thành rào cản khiến tổ chức mất khả năng thích ứng.

Các doanh nghiệp khu vực như Sunway hay Mamee đã vượt qua bài toán này bằng cách đầu tư dài hạn vào hệ thống quản trị và đội ngũ kế thừa. Mamee có thể mất 50 năm để xây dựng nền tảng, nhưng thế hệ lãnh đạo mới đã tăng gấp đôi doanh thu nhờ tái cấu trúc và hiện đại hóa tổ chức. Nghiên cứu của Newing cũng chỉ ra rằng quản trị kiểu gia đình và thiếu hệ sinh thái hỗ trợ là những “điểm nghẽn” kinh điển. Để đổi mới bền vững, SME Việt Nam buộc phải chuyển mình từ mô hình “một người giỏi” sang “một tổ chức biết học và thích ứng liên tục”.

-Trân trọng cảm ơn bà!