Khoảng cách lớn đôi khi nằm giữa mong muốn thay đổi và khả năng biến mong muốn ấy thành hành động.
Trong quá trình đồng hành với doanh nghiệp, tôi từng gặp một nghịch lý khá đặc biệt: có những doanh nghiệp sở hữu rất nhiều điều kiện để thay đổi, song tốc độ thay đổi lại rất chậm.
Câu chuyện của một doanh nghiệp ngành may mặc vào năm 2024 là một trường hợp như vậy. Doanh nghiệp có doanh thu mỗi năm khoảng hơn 3.000 tỷ đồng, hơn 2.000 lao động, hệ thống nhà máy, kinh nghiệm vận hành, nguồn lực tài chính và đội ngũ nhân sự. Mục tiêu khi ấy cũng rất rõ: nâng cao năng lực sản xuất, tối ưu năng suất, cải thiện thu nhập và đời sống người lao động, đồng thời đẩy mạnh quản trị bằng chỉ số đo lường hiệu quả công việc (KPI), hệ thống quản trị mục tiêu (OKR) và chuyển đổi số.
Nếu một doanh nghiệp thiếu tiền, thiếu người giỏi hoặc thiếu kiến thức, nguyên nhân tương đối dễ nhận diện. Trường hợp này có đủ những nguồn lực ấy. Vì vậy, việc tiếp tục bổ sung thêm khóa học, thêm chuyên gia hay thêm công nghệ chưa chắc giải quyết được điểm nghẽn.
Điểm thiếu nằm ở khả năng tổ chức sự thay đổi. Doanh nghiệp chưa hình thành một đội ngũ đổi mới sáng tạo với vai trò rõ ràng. Chưa có một người đủ quyền hạn và trách nhiệm để dẫn dắt quá trình thay đổi. Chưa có lộ trình để mọi người hiểu mình đang đi đâu, cần làm gì và bắt đầu từ đâu. Quan trọng hơn, tổ chức chưa tạo được một lý do đủ rõ để nhiều người cùng hành động.
Ở cấp lãnh đạo, mong muốn thay đổi đã hiện diện. Tuy vậy, sự tham gia sâu vào quá trình thay đổi vẫn chưa đủ mạnh. Từ đây, một khoảng cách rất lớn đã xuất hiện: doanh nghiệp muốn thay đổi, song hệ thống vận hành chưa tạo đủ điều kiện để thay đổi diễn ra.
Sau giai đoạn quan sát và tìm nguyên nhân, quá trình thay đổi bắt đầu từ việc “phá băng”. Mọi người được đưa về cùng một mục tiêu chung, cùng nhìn vào lợi ích của tổ chức. Một vị trí dẫn dắt đổi mới sáng tạo được hình thành với quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng.
Sau 8 tháng, những dấu hiệu thay đổi xuất hiện trong sản xuất. Sản lượng tăng, số lượng lỗi trên các chuyền sản xuất giảm, bữa ăn của người lao động được cải thiện. Sau khoảng một năm, quản trị bằng chỉ số và chuyển đổi số dần trở thành một phần của văn hóa làm việc trong doanh nghiệp.
Câu chuyện này cho thấy cùng một doanh nghiệp, cùng những con người ấy, cùng nguồn lực và kiến thức ấy, kết quả có thể khác đi khi cách thức tổ chức thay đổi. Một bộ phận đổi mới sáng tạo giúp doanh nghiệp tập trung năng lực chuyên môn. Tuy vậy, nếu đổi mới chỉ nằm trong một phòng ban, các bộ phận còn lại vẫn vận hành theo cách cũ, người có ý tưởng thiếu quyền thử nghiệm, dữ liệu thiếu chia sẻ, các đơn vị thiếu phối hợp và việc thử sai luôn bị nhìn như một lỗi lầm, khả năng đổi mới sẽ rất khó lan ra toàn tổ chức.
Hệ thống đổi mới sáng tạo trưởng thành cần khiến đổi mới trở thành một phần của cách doanh nghiệp nhìn nhận thực tế, phát hiện vấn đề, ra quyết định, thử nghiệm, học hỏi và tạo ra giá trị. Khi đó, đổi mới sáng tạo bớt phụ thuộc vào một vài cá nhân và dần trở thành năng lực của tổ chức.
Điều đáng chú ý hơn cả từ trường hợp doanh nghiệp may mặc này là sự xuất hiện của một mô thức. Doanh nghiệp có nguồn lực, song các nguồn lực chưa được kết nối thành năng lực hành động. Người giỏi có thể rất nhiều, song quyền hành động chưa rõ. Kiến thức có thể rất lớn, song thiếu cơ chế đưa kiến thức vào thực tế. Công nghệ có thể hiện đại, song giá trị chỉ xuất hiện khi nó giải quyết được một vấn đề cụ thể. Ý tưởng có thể phong phú, song cần được thử nghiệm để trở thành kết quả.
Đổi mới sáng tạo vì thế có thể bắt đầu từ một điều rất gần gũi: một người nhận ra một vấn đề mà cả tổ chức đã quen với nó; một câu hỏi “Tại sao chúng ta vẫn làm theo cách này?”; một lãnh đạo sẵn sàng cho phép thử nghiệm; hoặc một nhóm người cùng nhìn về một mục tiêu mới. Vì vậy, khi một doanh nghiệp có rất nhiều cuộc họp về đổi mới, nhiều khóa đào tạo, nhiều ý tưởng, nhiều công nghệ và cả ngân sách dành cho đổi mới sáng tạo, song kết quả vẫn chưa tương xứng. Câu hỏi đáng đặt ra có thể nằm ở việc doanh nghiệp đã kết nối được những nguồn lực ấy thành một hệ thống có khả năng thay đổi hay chưa.
Đổi mới sáng tạo, sau cùng, bắt đầu từ khả năng của tổ chức trong việc nhìn lại thực tế, nhận ra điều có thể tốt hơn, tạo ra khả năng mới, thử nghiệm và học hỏi. Khi những điều đó trở thành một phần của cách doanh nghiệp vận hành mỗi ngày, đổi mới mới có cơ hội trở thành năng lực bền vững.
