Giải quyết khủng hoảng kinh doanh từ mô hình marketing 7P

Thường thì truyền thông là kênh lan toả thông tin khủng hoảng, cho nên doanh nghiệp và giới truyền thông thường gọi chung là khủng hoảng truyền thông. Tuy nhiên trong thực tế cần phân biệt nguyên nhân gây ra truyền thông tức là đi tìm phần gốc của vấn đề, chứ không phải từ phần ngọn của truyền thông.

Những phân tích sâu xa về nguyên nhân khủng hoảng là chủ đề chính của bài viết này. Đồng thời phương pháp luận của phân tích rủi ro chiến lược cũng hoàn toàn dựa vào mô hình chuẩn Marketing 7P.

Khủng hoảng truyền thông và sự nhầm lẫn

Quay trở lại khủng hoảng truyền thông đích thực thì đó là lỗi do thông điệp truyền thông sai lầm, hay ứng xử sai lầm, hay việc lộ thông tin bí mật về đời tư của lãnh đạo, hay bí quyết bí mật kinh doanh bị tiết lộ như thông tin chi phí, giá thành, chất lượng bị che dấu, lợi nhuận bất hợp lý hay sự mâu thuẫn giữa lời hứa thương hiệu và thực tế kinh doanh hay ứng xử thương hiệu với khách hàng.

Dưới góc nhìn khủng hoảng truyền thông thuần tuý thì có thể xử lý bằng một chiến dịch truyền thông sửa sai, chỉnh lý hay khoả lấp. Do đó thường thì sau khi xử lý truyền thông, phía doanh nghiệp cần phải rà soát toàn bộ quy trình, nhân sự để tìm ra lỗ hổng quản lý, phê duyệt thông tin, công bố thông tin hay quan hệ báo chí… để phòng tránh rủi ro lặp lại.

Thậm chí có đơn vị truyền thông vì lợi ích cá nhân hay sự thiếu hiểu biết sâu xa về sản xuất hay công nghệ, làm ngơ và khoả lấp truyền thông vì mục đích ngắn hạn dẫn đến hậu quả sai lầm.

Một nhà phân tích truyền thông sâu sắc và có tầm, sẽ luôn luôn chú ý phân tích những nguyên nhân sâu xa ẩn dấu đằng sau khủng khoảng, để rồi ngay sau đó khuyến cáo sự thay đổi hay chỉnh sửa cho phù hợp với chất lượng và nhu cầu đích thực của thị trường và người tiêu dùng.

Khủng hoảng từ phân phối logistics và bán lẻ

Khủng khoảng có nhiều nguyên nhân, ví dụ như quá trình tồn trữ sản phẩm hay bao bì tồn trữ sản phẩm không đúng kỹ thuật, dẫn đến sai hỏng sản phẩm gây ra khủng hoảng khi thông tin sản phẩm có nguy cơ độc hại lan rộng từ người tiêu dùng sang báo chí… thông tin bùng nổ trở thành khủng hoảng và khủng hoảng truyền thông. Khi đó giải pháp không phải là dùng truyền thông để khoả lấp dư luận, mà phải tìm ra nguyên nhân sai hỏng, nhanh chóng cung cấp thông tin, hay nhanh chóng thu hồi sản phẩm và ngay lập tức xin lỗi khách hàng để tránh những vụ kiện tụng rất nguy hiểm cả về tài chính và uy tín thương hiệu.

Hầu hết công ty điều cần mua bảo hiểm rủi ro sản phẩm, bảo hiểm trác nhiệm sẽ tránh được phần nào thiệt hại vật chất trong vụ tranh kiện từ phía khách hàng, hay hiệp hội người tiêu dùng. Tuy nhiên không có bảo hiểm nào thay cho tiệt hại uy tín thương hiệu.

Nhiều công ty có nhiều quy trình ISO 9001 quản trị sản xuất và sản phẩm đạt chất lượng, nhưng chỉ làm ISO ra đến cổng nhà máy mà thôi, từ đó việc quản lý chất lượng bị thả lỏng từ nhà máy đến nhà phân phối hay mạng lưới bán lẻ. Nhiều sai hỏng xảy ra trong khi tồn trữ sản phẩm không đúng cách, chẳng hạn như bị ánh sáng mặt trời làm biến đổi phân huỷ sản phẩm bên trong.

Khủng hoảng từ sản xuất, nguyên liệu và quản lý chất lượng sản phẩm

Khủng hoảng nguyên liệu có những tính huống rất kinh điển. Trường hợp tương ớt Sriracha Huy Fong (Rosemead, California) sau 30 năm gắn bó với nhà nông trại trồng ớt là Underwood Farm, mâu thuẫn không giải quyết được giữa hai bên dẫn đến việc chấm dứt hợp đồng cung cấp nguyên liệu ớt tươi (2019), tương ớt Sriracha bị đứt hàng ngoài thị trường có khi giá bán lẻ bị nâng lên đến 50USD một chai. Việc khủng hoảng này là bài học chung cho tất cả các công ty sản xuất khi quá tin cậy vào một nguồn cung cấp nguyên liệu duy nhất. Cần nhận thấy một nét truyền thống của người Á Đông là duy trì mốt quan hệ làm ăn lâu dài, cân bằng hài hoà lợi ích hai bên, cho nên hoàn toàn có thể đánh giá rằng phía nông trại Underwood đã chú trọng lợi nhuận ngắn hạn, và xoá bỏ khế ước lâu bền, rồi cũng do lợi nhuận mà làm riêng nhãn hàng mới cho sản phẩm tương ớt tự làm với chất lượng và uy tín không sánh bằng tên tuổi Huy Fong đã gây dựng 30 năm.

Khủng hoảng Sriracha Huy Fong đã lắng xuống, tuy vậy có một hiệu ứng khác là nhiều người tìm đến thương hiệu này nhiều hơn và nó trở thành một thương hiệu tương ớt dẫn đầu thế giới, sánh ngang với thương hiệu số 1 là Tabasco.

Trong bộ tiêu chí ESG, chính sách điều hành doanh nghiệp hướng đến những giá trị tốt đẹp về môi trường, vệ sinh an toàn và sử dụng lao động đã nâng cao chất lượng toàn diện, tính nhân văn và giúp phòng ngừa rủi ro. Doanh nghiệp Việt Nam cần mạnh dạn áp dụng bộ tiêu chí ESG sẽ nâng cao uy tín và hội nhập bình đẳng vào thị trường các nước phát triển.

Khủng hoảng chi phí giá thành sản xuất và giá bán

Khủng hoảng chi phí có khi do nguyên chủ quan nhưng cũng có khi do nguyên nhân khách quan.

Về nguyên nhân chủ quan thường do một trong hai bên chủ động ép giá, ép mua hay ép giá bán. Về nguyên nhân khách quan có thể do thiên tai mất mùa ảnh hưởng đến năng suất sản lượng nguyên liệu. Vì vậy nguyên nhân ở chỗ hợp đồng cung cấp nguyên liệu và rủi ro.

Trường hợp Katina Cafe đóng góp tiền cứu trợ 1000Đ mỗi ly cà phê, được xem như một ý tưởng khuyến mãi (sales promotion) thiếu chuẩn mực được nhanh chóng sửa sai bằng việc thay đổi, dừng chương trình và cam kết đóng góp ngay vào quỹ cứu trợ bằng tiền mặt.

Luật cạnh tranh và chống độc quyền hay chống trợ giá bất hợp lý từ chính phủ là những hàng lang pháp lý hợp pháp phổ biến trên thế giới. Một quốc gia hay hiệp hội ngành nghề có tư cách hợp pháp điều tra chống bán phá giá hay chuyển giá đối với một sản phẩm thâm nhập thị trường cạnh tranh bất minh và gây tổn hại đền ngành sản xuất trong nước. Gần đây dư luận báo chí công khai một công ty nước ngoài trong ngành vận tải công cộng báo lỗ trong 10 năm liên tiếp để tránh đóng thuế lợi tức, khủng hoảng tiềm ẩn có thể gây hại cả một ngành và cần có cách tiếp cận chuyên nghiệp.

Thường thì truyền thông là kênh lan toả thông tin khủng hoảng, cần biết nguyên nhân gây ra truyền thông tức là đi tìm phần gốc của vấn đề, chứ không phải từ phần ngọn của truyền thông.

Chính sách thuế của nhà nước cũng là nguyên nhân gây ra khủng hoảng. Chẳng hạn như thuế tiêu thụ đặt biệt đối với một số dòng sản phẩm có thể có lợi cho ngân sách nhưng quá mức chịu đựng của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể thông qua mặt trận truyền thông để bảo vệ một chính sách thuế tối ưu giữa quyền lợi chính phủ trong việc tạo nguồn thu, với lợi ích cho người tiêu dùng bằng mức giá hợp lý và lợi ích chính đáng của doanh nghiệp.

Khủng hoảng liên quan đến nhân sự

Những bí quyết kinh doanh và quy trình bị thao túng bởi một hay vài cá nhân có thể dẫn đến khủng hoảng nhân sự, kể cả việc tiết lộ thông tin từ các nhân sự liên quan đến thông tin cạnh tranh hay bí quyêt công nghệ, hay tình báo công nghiệp. Các tập đoàn hay công ty lớn luôn xem rủi ro nhân sự là nguy cơ tiềm ẩn của khủng hoảng. Các hợp đồng bảo mật và ràng buộc trách nhiệm, không mâu thuẫn lợi ích luôn luôn là điều kiện bắt buộc với nhân sự cao câp.

Một lãnh đạo công ty vướn vào lao lý do scandal cá nhân như đánh bạc hay vị phạm pháp luật có thể là liều thuốc nổ chậm phá huỷ uy tín công ty và thương hiệu nếu rơi vào bẫy truyền thông. Nhiều công ty bất động sản dính vào pháp lý đất đai thiếu minh bạch không chỉ ảnh hướng uy tín thương hiệu mà chính sự lách luật là con dao hai lưỡi có thể tạo scandal tiềm ẩn có thể chôn vùi không ít công ty khi “thời thế thay đổi”.

Vấn đề tư duy kinh doanh dựa vào các mối quan hệ là một hiện trạng của nền kinh tế Việt Nam. Các doanh nghiệp nước ngoài khi đối diện với thách thức các khoản chi không minh bạch thường ngay lập tức rút lui khỏi thị trường.

Khủng hoảng quản trị

Ngày nay các tổ chức tư vấn quản trị chất lượng toàn diện luôn luôn là bạn đồng hành của doanh nghiệp và thương hiệu. Việc quản trị chất lượng chặt chẽ được chấp nhận thường xuyên, kết hợp các tổ chức audit kể marketing audit, nghiên cứu thị trường và R&D phối hợp tạo ra những quy trình vững chắc và kịp thời sửa sai hay nâng cấp hệ thống luôn luôn đáp ứng nhu cầu và tiêu chuẩn chất lượng ngày một khắc khe của thị trường và khach hàng. Áp lực cạnh tranh cũng giúp công ty luôn luôn học hỏi cải tiến để tránh bị đào thải.

Doanh nghiệp và thương hiệu thành công không thể trông chờ vào sự tài giỏi của các chuyên viên hay đối tác truyền thông mà phải phòng ngừa rủi ro bằng hệ thống quản trị và hiệu suất hiệu năng của quản trị chất lượng, năng suất và hiệu quả, với không ngừng R&D và sáng tạo hình ảnh, thấu hiểu khách hàng nâng cấp chất lượng từ quản trị nhà máy đến dịch vụ.

Nguyên nhân sâu xa của khủng hoảng chiến lược và thường thì cuối cùng là khủng khoảng truyền thông, các strategist hay strategic leader (nhà lãnh đạo có tầm nhìn) luôn luôn có những chiến lược phòng tránh rủi ro từ xa và từ căn nguyên của vấn đề. Trong 20 năm qua có không ít thương hiệu Việt Nam trong lĩnh vực công nghệ, xuất hiện và biến mất, như Hanel, Mitsustar, BELCO, Viettronic, Asanzo, B-Phone hay Vinsmart…hầu hết thất bại đều do không có chiến lược R&D và tầm nhìn chiến lược.

Thương hiệu ngành ô-tô như Vinaxuki là điển hình của marketing yếu kém và tầm nhìn hạn hẹp.

Khủng hoảng sứ mệnh hay văn hoá công ty

Hầu hết các doanh nghiệp có quản trị hệ thống đều đặt ra những tiêu chi ứng xử, tiêu chi văn hoá và chuẩn mực cho cán bộ nhân viên cùng tuân thủ, nhưng thỉnh thoảng có những sự cố đạo đức, liên quan đến nhân sự chủ chốt, đều bị báo chí hay đối phương khai thác và thổi bùng lên thành ngọn lửa khủng hoảng truyền thông lan rộng sang cộng đồng khách hàng và công chúng.

Có những công ty đặt ra sứ mệnh CSR trách nhiệm xã hội tốt đẹp, nhưng do quản trị không tốt mà không lan toả được giá trị của CSR, không hiện thực hoá được sứ mệnh. Do vậy tiêu chí mà ESG đặt ra là lấy công tác quản trị (governance) làm điều kiện hành động để hiện thực hoá sư mệnh.

ESG là chuẩn mực được các quốc gia thị trường tiên tiến (Mỹ, Châu Âu) đặt ra đối với mọi chủng loại hàng hoá xuất vào thị trường này. Do vậy ngay tại Việt Nam doanh nghiệp cần thấu triệt và hiện thực hoá sứ mệnh bằng những quy trình cụ thể, từ quản trị chất lượng nguyên liệu cho đến môi trường làm việc nhân văn và những quy trịnh quản lý (corporate governance) khoa học và chặt chẽ biến những cam kết thành hiện thực.

Sứ mệnh cao cả dựa trên cả về động lực trái tim và năng lực của hệ thống quản trị. Thật ra doanh nghiệp không cần phải đưa ra những thông điệp đao to búa lớn, mà thật ra chỉ làm tốt chất lượng toàn diện, tập trung làm ra sản phẩm thật tốt, luôn giữa lời hứa với khách hàng, đối xử tốt với nhân viên, minh bạch với cổ đông và cạnh tranh lành mạnh có thể vững mạnh trước những sóng gió thương trường.