GoTo đã xoay trục chiến lược như thế nào?

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của ngành công nghệ Đông Nam Á, GoTo nổi lên như một ví dụ điển hình về việc tái cấu trúc chiến lược. Cuộc lột xác của tập đoàn công nghệ số Indonesia trong năm 2025, với các chiến lược cắt giảm chi phí và xây dựng quan hệ đối tác chiến lược, không chỉ đưa GoTo quay trở lại quỹ đạo lợi nhuận, mà còn giúp họ trở thành một trong những thế lực dẫn đầu nền kinh tế số của khu vực. Với các nhà đầu tư, câu hỏi đặt ra là liệu những bước đi này có thực sự chuyển hóa thành giá trị dài hạn bền vững cho hệ sinh thái công nghệ Đông Nam Á, nơi biên lợi nhuận vô cùng mỏng mảnh và tính cạnh tranh vô cùng khốc liệt hay không.

Siết chặt chi phí, thúc đẩy lợi nhuận

Dưới thời CEO Patrick Walujo, GoTo có những bước chuyển mình cực kỳ quan trọng. Bằng cách rút khỏi các thị trường nước ngoài như Việt Nam và mạnh tay cắt giảm chi phí vận hành, GoTo đã đối phó được khoản lỗ ròng 420 tỷ rupiah trong quý I/2024 (khoảng 26 triệu USD) xuống chỉ còn 276 tỷ rupiah (khoảng 17 triệu USD) trong quý I/2025.

Trong đó, mảng fintech là động lực chính cho sự phục hồi này. Doanh thu từ mảng cho vay tăng vọt 168% so với cùng kỳ, đạt 763 tỷ rupiah (47 triệu USD); dư nợ cho vay tiêu dùng tăng 108% đạt mốc 5,7 nghìn tỷ rupiah (350 triệu USD). Có được thành công này là nhờ GoTo sở hữu nền tảng GoPay với khoảng 20,6 triệu người dùng giao dịch hằng tháng, cùng với 22% cổ phần tại ngân hàng Bank Jago. Những lợi thế này giúp họ có đủ nền tảng để cung cấp dịch vụ ngân hàng cho nhóm cư dân chưa thể tiếp cận các dịch vụ tài chính truyền thống.

Bên cạnh đó, tối ưu chi phí cũng đem đến những hiệu quả rõ ràng. Cụ thể, việc chuyển sang sử dụng hạ tầng điện toán đám mây của Alibaba và Tencent giúp cắt giảm hơn 50% chi phí điện toán. Ngoài ra, chiến lược phát triển mô hình ngôn ngữ lớn (LLM) tiếng Indonesia nội bộ cũng giúp GoTo tiết kiệm chi phí. Không chỉ cải thiện biên lợi nhuận, những động thái này còn chứng minh được GoTo có khả năng đổi mới trong điều kiện hạn chế, một yếu tố sống còn tại các thị trường ưa chuộng giá rẻ như Đông Nam Á.

Xây dựng hệ sinh thái fintech

Các mối quan hệ hợp tác đóng vai trò then chốt trong quá trình mở rộng mảng fintech của GoTo.

Ví dụ, thương vụ hợp tác với Bank Jago cho phép GoTo tích hợp dịch vụ tiết kiệm và dịch vụ tín dụng vào GoPay, từ đó tận dụng được lợi thế từ việc 80% dân số Indonesia chưa có tài khoản ngân hàng. Trong khi đó, việc hợp tác với PasarPolis giúp họ giới thiệu được sản phẩm bảo hiểm du lịch, bảo hiểm vận chuyển hàng hóa, từng bước gắn kết dịch vụ tài chính vào những tương tác thường nhật của người dùng.

Đáng chú ý nhất là việc GoTo Financial di dời toàn bộ hạ tầng sang trung tâm dữ liệu Alibaba Cloud tại Jakarta từ tháng 9/2024. Thương vụ này không chỉ giúp GoTo đảm bảo chủ quyền dữ liệu, mà còn nâng cao khả năng mở rộng và bảo mật cho GoPay. Ngoài hạ tầng, thương vụ hợp tác với Alibaba Cloud còn bao gồm cả đào tạo nhân lực, tiêu biểu là Hackathon GenAI do Alibaba Cloud và Bộ Truyền thông & Công nghệ số Indonesia đồng tổ chức.

Khả năng sử dụng tài chính nhúng để khai thác dữ liệu liên ngành và tạo doanh thu là điểm nổi trội của GoTo. Tài chính nhúng là việc tích hợp các dịch vụ tài chính, như thanh toán, cho vay, bảo hiểm, vào các nền tảng phi tài chính, giúp người dùng có thể tiếp cận và sử dụng các dịch vụ tài chính ngay trong các ứng dụng hoặc trang web khác. Tính năng “GoPay Later” trên ShopTokopedia dựa trên dữ liệu người dùng Tik Tok Shop là một ví dụ cho chiến lược tài chính nhúng.

Bằng cách tích hợp dịch vụ tài chính nhúng vào thương mại điện tử và các nền tảng mạng xã hội, GoTo đã tạo nên vòng lặp: càng nhiều giao dịch càng tạo ra nhiều dữ liệu, càng nhiều dữ liệu càng giúp họ nâng cao chấm điểm tín dụng và cải thiện sản phẩm. Hướng đi này phản ánh được xu hướng tài chính mở trên toàn cầu, tuy nhiên nó cũng được điều chỉnh để phù hợp với khung pháp lý tại Indonesia.

Ngoài ra, những chiến lược channel-first (tập trung vào những kênh cụ thể thay vì đầu tư đại trà) tại Đông Nam Á cũng giúp GoTo mở rộng độ phủ. Họ ra mắt các sản phẩm như GoTo Resolve (giải pháp quản trị CNTT “zero-trust”) hoặc GoTo Partner Network (hỗ trợ các nhà phân phối địa phương) để hướng đến nhóm 70 triệu doanh nghiệp nhỏ và vừa - lực lượng chủ chốt của tăng trưởng trong khu vực Đông Nam Á.

Rủi ro và cơ hội

Tuy đạt được nhiều thành công trong cải tổ, nhưng GoTo vẫn còn không ít thách thức phải đối mặt. Đầu tiên, sự giám sát chặt chẽ từ cơ quan chức năng tại Indonesia và Singapore có thể ảnh hưởng đến việc mở rộng fintech. Thứ hai, việc thiếu đi khung tài chính mở vững chắc có thể hạn chế khả năng đổi mới. Thứ ba, những tin đồn về khả năng sáp nhập với Grab (dù cả hai bên đều phủ nhận) cho thấy sự biến động khó lường của làn sóng hợp nhất công nghệ tại Đông Nam Á.

Với giới đầu tư, điều then chốt cần làm rõ là liệu lợi nhuận có được nhờ cắt giảm chi phí và xây dựng hệ sinh thái mở có đủ sức giúp GoTo duy trì đà tăng trưởng hiện tại hay không. Mặc dù chương trình mua lại cổ phiếu trị giá 1,6 nghìn tỷ rupiah và mức lỗ ròng ngày càng thu hẹp là tín hiệu cho thấy triển vọng trong hướng đi mà GoTo đang triển khai, tuy nhiên những rủi ro trong quá trình thực thi vẫn đang hiện hữu.

Chiến lược cải tổ đã biến GoTo từ một tập đoàn ở giai đoạn “đốt tiền” thành một doanh nghiệp fintech với lộ trình lợi nhuận rõ ràng. Các động thái về siết chặt chi phí, nâng cấp hạ tầng và xây dựng hệ sinh thái mở đã tạo nên không gian đủ tốt trong một thị trường vốn khó tạo nên khác biệt. Về dài hạn, việc GoTo tập trung vào Indonesia, một quốc gia với 270 triệu dân số với tốc độ số hóa nhanh, đang mở ra nhiều tiềm năng bứt phá.

Tuy nhiên, vẫn cần kiên nhẫn quan sát tình hình. Mảng fintech vẫn chỉ ở giai đoạn đầu tăng trưởng. Chỉ cần một vài thay đổi về pháp lý hoặc cạnh tranh là có thể chệch hướng.

Trong một khu vực mà định giá công nghệ thường bị chi phối bởi “hype” (một dạng thổi phồng, trào lưu) như Đông Nam Á, những chiến lược hoạt động nghiêm ngặt của GoTo lại trở thành một câu chuyện hiếm hoi và hấp dẫn.