Bà Nguyễn Thị Minh Giang - cựu Tổng Giám đốc Nhân sự tại Mekong Capital và hiện là Nhà đồng sáng lập Newing - đã chia sẻ những bài học đắt giá về quản trị.
Trong bối cảnh nhiều tổ chức đang loay hoay tìm cách dung hòa giữa mục tiêu tài chính và giá trị xã hội, những chia sẻ của bà với Doanh Nhân như một lời nhắc về nền tảng phát triển bền vững mà không ít doanh nghiệp đang bỏ quên.
- Từ kinh nghiệm trực tiếp dẫn dắt quá trình chuyển đổi tại nhiều công ty trong danh mục của Mekong Capital, bà nhận thấy sai lầm phổ biến nhất của các doanh nghiệp Việt Nam khi cố gắng gắn kết văn hóa công ty với mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận là gì?
Trong quá trình đồng hành với nhiều doanh nghiệp Việt Nam, tôi nhận ra một hiểu lầm khá phổ biến: nhiều tổ chức nghĩ rằng văn hoá là những khẩu hiệu, hay những hoạt động mang tính gắn kết bề nổi như team building hoặc truyền thông nội bộ.
Nhưng thực ra, văn hoá là hệ điều hành của tổ chức. Đó là tập hợp những hành vi hàng ngày, cách con người ra quyết định, cách các đội ngũ phối hợp với nhau để tạo ra kết quả.
Sai lầm thường gặp là doanh nghiệp nói rất nhiều về giá trị, nhưng hệ thống vận hành bên trong lại chỉ đo lường một tiêu chí duy nhất: kết quả tài chính ngắn hạn. Khi cách đánh giá, khen thưởng hay cách lãnh đạo ra quyết định không phản ánh những giá trị đó, tổ chức rất dễ quay lại những hành vi cũ.
Trong thực tế, tôi thấy chiến lược chỉ thực sự tạo ra giá trị khi được chuyển hoá thành văn hoá, hành vi và cách vận hành mới trong tổ chức. Khi văn hoá được gắn với cách làm việc mỗi ngày, nó không hề mâu thuẫn với lợi nhuận. Ngược lại, nó giúp doanh nghiệp tạo ra kết quả bền vững hơn.
- Giữa áp lực sinh lời ngắn hạn vô cùng khắc nghiệt từ các nhà đầu tư và cổ đông, một nhà lãnh đạo cần phải có “sự đánh đổi” cốt lõi nào để bảo vệ giá trị xã hội mà doanh nghiệp đang theo đuổi?
“Sự đánh đổi” (trade-off) lớn nhất của lãnh đạo là giữa tối ưu kết quả ngắn hạn và xây dựng năng lực dài hạn của tổ chức. Áp lực từ nhà đầu tư hay cổ đông thường khiến doanh nghiệp phải đạt được những mục tiêu rất cụ thể trong ngắn hạn. Nhưng nếu mọi quyết định chỉ xoay quanh con số trước mắt, doanh nghiệp rất dễ bỏ qua những yếu tố nền tảng như phát triển con người, xây dựng văn hoá hay nâng cao năng lực lãnh đạo.
Từ trải nghiệm của tôi, những tổ chức phát triển bền vững thường nhìn lợi nhuận như kết quả của một hệ thống vận hành đúng, chứ không phải là mục tiêu duy nhất. Khi lãnh đạo đầu tư vào con người, vào văn hoá và vào năng lực dẫn dắt thay đổi của tổ chức, doanh nghiệp không chỉ đạt kết quả trong hiện tại mà còn có khả năng thích ứng với những thay đổi trong tương lai.
- Nhiều doanh nghiệp hiện nay sử dụng “giá trị xã hội” như một công cụ PR thu hút nhân tài thay vì một năng lực lõi; theo bà, đâu là “phép thử” khắc nghiệt nhất để nhận diện một tổ chức thực sự “sống” với giá trị xã hội mà họ tuyên bố?
Theo tôi, phép thử rõ ràng nhất của một tổ chức chính là những quyết định mà họ đưa ra khi phải đối mặt với lựa chọn khó khăn.
Khi mọi thứ thuận lợi, rất nhiều doanh nghiệp có thể nói về giá trị. Nhưng khi đứng trước những lựa chọn giữa lợi nhuận ngắn hạn và niềm tin dài hạn của khách hàng, đội ngũ hay cộng đồng, lúc đó văn hoá thật sự mới bộc lộ.
Một tổ chức thực sự “sống” với giá trị xã hội sẽ không đánh đổi những nguyên tắc cốt lõi của mình chỉ để đạt kết quả trước mắt. Họ hiểu rằng giá trị của doanh nghiệp không chỉ nằm ở doanh thu, mà còn ở cách tổ chức đó tạo ra tác động tích cực cho con người và xã hội.
- Dưới lăng kính của một chuyên gia đào tạo lãnh đạo tại Newing, bà đánh giá những doanh nghiệp chỉ đặt trọng tâm duy nhất vào lợi nhuận tài chính đang phải trả cái giá vô hình nào trong bài toán giữ chân nhân tài gen Z?
Cái giá lớn nhất mà nhiều doanh nghiệp đang phải trả là mất đi sự gắn kết thật sự của con người, đặc biệt là thế hệ nhân sự trẻ.
Gen Z ngày nay không chỉ tìm kiếm một công việc ổn định hay thu nhập tốt. Họ muốn hiểu công việc của mình đang đóng góp điều gì có ý nghĩa và tổ chức mà họ làm việc đang tạo ra giá trị gì cho xã hội.
Nếu doanh nghiệp chỉ nói về doanh số và lợi nhuận mà không có một mục tiêu lớn hơn, rất dễ xảy ra một điều: nhân viên vẫn ở lại, nhưng năng lượng sáng tạo và tinh thần dấn thân của họ sẽ giảm đi rất nhiều.
Ngược lại, khi một tổ chức có một mục tiêu chung rõ ràng và có ý nghĩa, đội ngũ thường làm việc với một năng lượng hoàn toàn khác. Họ không chỉ làm việc để hoàn thành nhiệm vụ, mà để đóng góp vào một hành trình lớn hơn.
Tôi tin rằng sự chuyển hoá của người lãnh đạo luôn là điểm khởi đầu của sự chuyển hoá doanh nghiệp. Khi lãnh đạo thay đổi cách suy nghĩ, cách ra quyết định và cách kết nối đội ngũ, tổ chức có thể mở ra một giai đoạn phát triển hoàn toàn mới.
Và tôi cũng tin rằng thế hệ lãnh đạo Việt tiếp theo sẽ vừa có trí tuệ toàn cầu, vừa có trái tim Việt Nam, những nhà lãnh đạo có thể xây dựng doanh nghiệp thành công, nhưng đồng thời cũng tạo ra giá trị tích cực cho xã hội.
- Trân trọng cảm ơn bà!
