Nuôi dưỡng tinh thần chủ động trong doanh nghiệp

Chia sẻ với Diễn đàn Doanh nghiệp, ông Nguyễn Thành Trung - CEO Công ty Cổ phần Chuyển đổi số Du lịch TRIPMAP, cho rằng, trong bối cảnh nhiều lãnh đạo than phiền nhân viên thụ động, doanh nghiệp đã chọn cách tiếp cận khác khi trao quyền tự chủ để kích thích sáng tạo của nhân viên.

- Thưa ông, trong quá trình dẫn dắt đội ngũ, đâu là thách thức lớn nhất mà ông đã từng gặp phải khi triển khai mô hình “giao quyền có kiểm soát”? Ông đã làm thế nào để cân bằng giữa việc trao đủ tự do cho nhân viên và kiểm soát rủi ro cho doanh nghiệp?

Là nhà sáng lập TRIPMAP – nền tảng công nghệ hỗ trợ du lịch và khám phá địa phương, tôi luôn tin rằng mô hình “giao quyền có kiểm soát” là chìa khóa để thúc đẩy sự sáng tạo và trách nhiệm trong đội ngũ. Tuy nhiên, thách thức lớn nhất mà tôi từng gặp phải chính là việc đảm bảo rằng nhân viên có đủ kỹ năng và sự tự tin để tận dụng quyền tự chủ, mà không dẫn đến các quyết định impuls (bốc đồng) gây rủi ro cho doanh nghiệp. Ví dụ, trong giai đoạn đầu phát triển ứng dụng, một số thành viên đội ngũ kỹ thuật đã đề xuất thay đổi kiến trúc hệ thống mà chưa đánh giá đầy đủ tác động đến tính ổn định, dẫn đến nguy cơ gián đoạn dịch vụ.

Để cân bằng giữa tự do và kiểm soát, tôi áp dụng cách tiếp cận ba lớp: Đầu tiên, xây dựng nền tảng vững chắc qua đào tạo và chia sẻ tầm nhìn rõ ràng, giúp nhân viên hiểu rõ giới hạn và mục tiêu chung. Thứ hai, thiết lập các checkpoint định kỳ – như họp đánh giá hàng tuần hoặc hàng quý – để theo dõi tiến độ mà không can thiệp vi mô, cho phép họ tự điều chỉnh trước khi rủi ro leo thang. Cuối cùng, khuyến khích văn hóa học hỏi từ thất bại, nơi mọi sai lầm đều được coi là cơ hội cải tiến, thay vì hình phạt. Nhờ đó, chúng tôi không chỉ giảm thiểu rủi ro mà còn tăng cường sự gắn kết đội ngũ, giúp chúng tôi vượt qua các giai đoạn tăng trưởng nhanh chóng.

- Ông chia sẻ một ví dụ điển hình về trường hợp nhân viên từng chủ động nhưng chưa đạt kết quả như kỳ vọng, và cách ông đã sử dụng cơ chế phản hồi để khuyến khích họ tiếp tục cải tiến?

Một ví dụ điển hình mà tôi nhớ là trong dự án mở rộng đối tác với các địa điểm du lịch địa phương tại TRIPMAP. Một nhân viên marketing trẻ, đầy nhiệt huyết, đã chủ động đề xuất và triển khai chiến dịch hợp tác với các influencer địa phương để tăng lượt tải ứng dụng. Ý tưởng rất sáng tạo, nhưng kết quả chưa đạt kỳ vọng vì chiến dịch thiếu phân tích dữ liệu đối tượng mục tiêu, dẫn đến tỷ lệ chuyển đổi thấp hơn dự kiến khoảng 20%.

Thay vì chỉ trích, tôi sử dụng cơ chế phản hồi xây dựng theo mô hình “Sandwich Feedback” – bắt đầu bằng lời khen ngợi nỗ lực chủ động và sự sáng tạo của họ, sau đó phân tích cụ thể các điểm cần cải thiện (như tích hợp dữ liệu analytics từ đầu), và kết thúc bằng lời khuyến khích cùng kế hoạch hỗ trợ. Chúng tôi tổ chức một buổi họp riêng, nơi tôi chia sẻ kinh nghiệm cá nhân từ những thất bại tương tự của mình, và cùng lập kế hoạch thử nghiệm lại chiến dịch với các chỉ số theo dõi rõ ràng hơn. Kết quả là, nhân viên đó không chỉ cải tiến mà còn dẫn dắt thành công phiên bản nâng cấp, tăng trưởng 35% lượt tương tác. Điều này củng cố văn hóa phản hồi tại TRIPMAP, nơi mọi người cảm thấy được hỗ trợ để phát triển thay vì sợ hãi thất bại.

- Khi xây dựng “tiêu chí thành công” cho các dự án, ông ưu tiên những chỉ số hay định nghĩa nào để đảm bảo nhân viên vừa hiểu rõ đích đến, vừa có không gian sáng tạo? Ông điều chỉnh tiêu chí đó ra sao khi môi trường kinh doanh thay đổi?

Khi xây dựng tiêu chí thành công cho các dự án tại TRIPMAP, tôi luôn ưu tiên áp dụng khung SMART (Specific – Cụ thể, Measurable – Đo lường được, Achievable – Khả thi, Relevant – Liên quan, Time-bound – Có thời hạn) để đảm bảo tính rõ ràng và khả thi. Ví dụ, thay vì chỉ nói “tăng doanh thu”, chúng tôi định nghĩa là “tăng 25% lượt đặt chỗ qua ứng dụng trong quý 3, thông qua các tính năng mới như gợi ý cá nhân hóa”. Điều này giúp nhân viên nắm rõ đích đến mà vẫn có không gian sáng tạo – họ có thể tự do thử nghiệm phương pháp, miễn là phù hợp với mục tiêu chung. Tôi cũng nhấn mạnh các chỉ số định tính như sự hài lòng của khách hàng (qua NPS – Net Promoter Score) và sự gắn kết đội ngũ, để tránh tập trung thuần túy vào số liệu cứng nhắc.

Khi môi trường kinh doanh thay đổi – chẳng hạn như ảnh hưởng từ dịch bệnh hoặc biến động thị trường du lịch – tôi điều chỉnh tiêu chí bằng cách dựa trên dữ liệu thời gian thực và phản hồi từ đội ngũ. Quy trình bao gồm: Đánh giá lại hàng quý qua các buổi họp chiến lược, tích hợp dữ liệu từ công cụ phân tích (như Google Analytics hoặc feedback từ người dùng), và linh hoạt điều chỉnh mục tiêu mà không thay đổi tầm nhìn cốt lõi. Ví dụ, trong đại dịch, chúng tôi chuyển từ “tăng lượt du lịch thực tế” sang “tăng tương tác ảo qua tính năng khám phá trực tuyến”, giúp duy trì động lực và thích ứng nhanh chóng. Nhờ đó, chúng tôi không chỉ tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ hơn.

Trân trọng cảm ơn ông!