THƯƠNG HIỆU VIỆT ĐÃ... HẾT "VIỆT" (Kỳ 4): Viso: Từ thương hiệu Việt tới “cảm tử quân”

QUÂN BẢO• 20/10/2021 05:08

Đang từ một thương hiệu mạnh, nay thành một “kẻ phá bĩnh”, có lẽ đây là một bước lùi của Viso.

Viso là viết tắt của Vietnam Soap Factory. Đây là thương hiệu bột giặt thuần Việt ra đời năm 1961, đến nay tròn 60 năm. Những năm đầu, dưới sự “cai quản” của Công ty hóa chất TP. HCM, Viso hướng tới phân khúc tiêu dùng bình dân và đạt được thành công đáng kể.

Viso hết Việt

Cuối những năm 1980, đầu 1990, cùng với sự mở cửa của nền kinh tế, các tập đoàn lớn bắt đầu nhăm nhe bước chân vào Việt Nam. Năm 1991, một lãnh đạo cấp cao của tập đoàn tiêu dùng đa quốc gia khổng lồ Unilever có một cuộc du khảo thị trường Việt Nam. Ông được gặp một số bộ trưởng và đi thăm một số công ty quốc doanh. Khi trở về, ông này đề xuất một kế hoạch tiến công “tổng lực” vào Việt Nam. Trong đó, ông chỉ đích danh Viso làm đối tác tiềm năng trong lĩnh vực hóa phẩm.

Năm 1992, Unilever hoàn tất đàm phán hợp tác với Viso. Nhưng một số nhà máy hóa mỹ phẩm miền Nam phản đối liên doanh này. Họ nói họ có khả năng đáp ứng được nhu cầu người tiêu dùng ít nhất cho đến năm 2000. Thỏa thuận bị đổ bể.

Không bỏ cuộc, Unilever lại bắt đầu lại từ đầu. Sau 3 năm, tháng 2 năm 1995, liên doanh Lever Viso JV của Unilever kết hợp Viso bắt đầu đi vào hoạt động. Có Unilever, có công nghệ, có thương hiệu, có trình độ quản lý của một tập đoàn đa quốc gia, Viso phát triển thần tốc 2 con số mỗi năm. Sau một thời gian, thương hiệu Viso cuối cùng cũng trở thành tài sản của Unilever.

Vào tay Unilever, Viso “song kiếm hợp bích” cùng Omo đánh chiếm thị trường. Omo dành cho phân khúc cao và Viso lo phân khúc thấp. Bộ đôi này được xuất khẩu sang Úc và nhiều nước khác trong khu vực như Malaysia, Singapore, Hong Kong hay Philipin. Thế rồi, Omo gặp phải một đối thủ khó chịu: Tide của P&G.

“Cảm tử quân”

P&G là một đối thủ lâu năm của Unilever. Hai công ty này nằm trong những “cặp đôi kình địch thế kỷ” chẳng kém gì Coca Cola/Pepsi hay Apple/Microsoft. Trên thị trường bột giặt, Tide và Omo “không đội trời chung”.

Để ngăn Tide "quấy nhiễu" Omo, Unilever triển khai chiến thuật “tường lửa”. Với chiến thuật này, Unilever sẽ đẩy ra một sản phẩm đóng vai trò “cảm tử quân”. “Cảm tử quân” này có định vị, phân khúc, tính năng giống hệt “quân địch” để quấy nhiễu, chống phá thị trường của “quân địch” khiến cho “quân địch” phải phân tâm chống đỡ, không còn sức cạnh tranh với sản phẩm chính. Lúc này, “cảm tử quân” đóng vai trò như một bức “tường lửa” ngăn quân địch lấn chiếm thị phần của sản phẩm chính.

Bởi vì nhiệm vụ chính của “cảm tử quân” là quấy nhiễu, nên sản phẩm “cảm tử quân” không cần đặt nặng vấn đề lỗ lãi, uy tín, vững bền. Thậm chí nhiều trường hợp sau khi hoàn thành nhiệm vụ quấy nhiễu, thương hiệu “cảm tử quân” cũng bị khai tử luôn. Và trong cuộc chiến với Tide, Unilever đã chọn Viso làm “cảm tử quân”.

Năm 2011, Unilever bỏ hàng triệu đô để tái định vị Viso, biến Viso thành một “Tide mới”. Bột giặt Tide có cái gì, Viso được trang bị cái đó.

Tide là công nghệ Châu Âu, Viso đẩy mạnh thông điệp “công nghệ Anh quốc”. Viso nâng giá bán, đổi từ phân khúc bình dân sang phân khúc hạng trung, chung hạng với Tide, tung ra nhiều chương trình khuyến mãi giống Tide, dành nhiều ưu tiên cho các nhà phân phối Tide. Cái giá phải trả là trong vài năm gần đây, thị phần và độ nhận biết về nhãn hiệu bột giặt Viso này lại đang trên đà giảm sút.

Cũng giống như Coca Cola và Pepsi, cuộc cạnh tranh giữa Omo và Tide có lẽ sẽ không bao giờ kết thúc. Thành thử, vai trò của Viso trong việc quấy nhiễu sẽ còn kéo rất dài. Đang từ một thương hiệu mạnh, nay thành một “kẻ phá bĩnh”, có lẽ đây là một bước lùi của Viso.