Vì sao hàng loạt tập đoàn tự chia tách?

QUÂN BẢO• 18/11/2021 05:08

Vì sao hàng loạt tập đoàn như Johnson&Johnson, GE, Toshiba tự động chia tách, còn những Facebook, Amazon lại ra sức gộp công ty con và kiên quyết chống chia tách?

>> Vì sao Johnson & Johnson chia tách?

Trong vòng một tuần, J&J, GE và Toshiba đều thông báo sẽ chia nhỏ công ty. General Electric sẽ tách thành ba bộ phận, mỗi nơi sẽ tập trung một trong ba mảng chủ lực là hàng không, chăm sóc sức khỏe và năng lượng. Johnson & Johnson sẽ tách các thương hiệu sản phẩm tiêu dùng của mình, trong khi Toshiba cũng sẽ chia thành ba công ty nhỏ hơn.

Chỉ trong một thời gian ngắn, các tập đoàn cả trăm năm tuổi bỗng phát hiện ra, mô hình hoạt động của họ bị “lỗi mốt”. Hay nói một cách đơn giản, các nhà đầu tư không còn cảm thấy mặn mà nếu các công ty này tiếp tục các hoạt động kinh doanh trước đây của họ.

Các nhà đầu tư muốn các mảng con của những tập đoàn này hoạt động như những thực thể độc lập. Nhưng vì sao lại như vậy?

Để tìm được câu trả lời, hãy đi sâu vào khái niệm “tập đoàn” vốn đang có sự thay đổi. Amazon khởi đầu là một công ty thương mại điện tử, nhưng nay còn là nhà cung cấp các dịch vụ điện toán đám mây.

Microsoft không chỉ tập trung vào các công cụ làm việc văn phòng mà còn đầu tư vào ngành công nghiệp trò chơi với Xbox.

Tesla cũng không chỉ là một công ty xe hơi, khi các sản phẩm tấm pin mặt trời và bộ siêu tăng áp không thuộc về ngành ô tô mà thuộc về ngành năng lượng.

Đó đều là những công ty có giá trị cao nhất thế giới hiện nay, nhưng họ có vẻ không phải là “tập đoàn” giống như các tập đoàn truyền thống vì không bị “hụt giá cổ phiếu”. “Hụt giá cổ phiếu” là một hiện tượng thường xảy ra ở các tập đoàn lớn, khi mà giá cổ phiếu của tập đoàn là nhỏ hơn tổng giá cổ phiếu của các công ty con.

Như vậy là đã có sự khác nhau giữa các tập đoàn truyền thống kiểu GE, Toshiba và Amazon, Microsoft. Nhìn rộng hơn, vậy các “tập đoàn” sẽ như thế nào trong nửa sau của thế kỷ 21?

Vì sao xuất hiện tập đoàn

Cuộc cách mạng công nghiệp là khởi đầu cho sự hình thành các tập đoàn lớn. Vào thế kỷ 19, động cơ hơi nước và dây chuyền lắp ráp đã làm thay đổi cảnh quan công nghiệp. Hệ thống cơ khí càng lớn đòi hỏi vốn đầu tư càng nhiều, và do đó hoạt động kinh doanh càng “phình to” ra.

Các trùm tư bản Vanderbilt (đường sắt), Carnegie (sắt thép) và Rockefeller (dầu lửa) hiểu điều này. Họ đã làm việc để tiếp cận nguồn vốn. Các công ty lớn được tiếp cận với nguồn vốn lớn hơn. Khi đã rủng rỉnh tiền bạc, họ nghĩ đến việc mua đứt các đối thủ cạnh tranh và hợp nhất các hoạt động, hình thành những tập đoàn khổng lồ.

>> Vì sao Shell muốn tái cấu trúc?

>>Starbucks Việt Nam ra mắt “đồ uống Taylor Swift”

Xu hướng đó còn có thể được nhìn thấy ở Nhật Bản, với một “keiretsu” (tập đoàn) điển hình là Mitsubishi. Ngân hàng Tokyo-Mitsubishi là trung tâm của các hoạt động, hỗ trợ các doanh nghiệp Mitsubishi khác như Mitsubishi Shoji hay tài trợ hoạt động sản xuất công nghiệp của Mitsubishi Electric. Hệ sinh thái còn có Meiji Mutual Life để bảo đảm cho tất cả các thành viên khác của tập đoàn. Có đến 30 công ty trải dài trên một loạt các ngành công nghiệp.

Ngoài Nhật Bản, chúng ta còn có những chaebol ở Hàn Quốc. Và ở Đài Loan và các nơi khác ở châu Á, chúng ta có các doanh nghiệp dường như không liên quan được liên kết với nhau bằng quan hệ gia đình. Điểm chung giữa chúng là khả năng tiếp cận vốn.

GE nâng cấp tập đoàn

Sau một thời gian, General Electric đã tìm ra một mô hình khác. Điều mà GE hiểu ra là sự dân chủ hóa tài chính doanh nghiệp, khi mà việc tiếp cận vốn đã dễ dàng hơn trước.

Từ giữa thế kỷ 20, các ngân hàng lớn như JP Morgan Chase và Bank of America đã học cách cho các công ty vay vốn. Các công ty tư nhân có thể được niêm yết trên các sàn giao dịch chứng khoán. Các công ty niêm yết có thể phát hành trái phiếu để tăng nợ. Thậm chí còn có một khu vực đầu tư mạo hiểm để tài trợ cho các công ty khởi nghiệp. Tập đoàn lớn không còn lợi thế “vay vốn” mạnh như trước.

Thay vào đó, GE đã nâng cấp hệ thống quản lý của mình, và Phố Wall thích mô hình đó. Các công ty con của GE bây giờ hoạt động độc lập, nhưng vẫn có một mối liên kết với trụ sở chính.

Các nhà phân tích thông minh tại trụ sở chính có thể mang lại cho công ty một lợi thế thực sự. Họ có thể cung cấp kiến thức chuyên môn về kế toán, và có thể cắt giảm chi phí tại địa phương hay tài trợ cho các dự án nghiên cứu và phát triển - vốn đòi hỏi sự kiên nhẫn mà một nhà quản lý địa phương thường thiếu. Họ có thể đi tiên phong áp dụng quy trình sản xuất mới như phương pháp Sáu Sigma. Họ cũng có thể đưa ra tiêu chuẩn và gặt hái lợi nhuận trên toàn thế giới, hay thu hút nhân tài bằng các chương trình đào tạo.

Chính việc nâng cấp các phương pháp quản lý đã đưa GE lên vị trí hàng đầu. Con người, văn hóa và tổ chức được cho là chất kết dính chung. Đó là một câu chuyện mà các nhà đầu tư cảm thấy hứng thú, cũng là điều mà các trường dạy kinh doanh thường hay kể.

Làn sóng thứ 3

Bây giờ, Amazon, Tesla và Microsoft là các đại diện cho làn sóng thứ ba của các tập đoàn. Họ không chỉ sở hữu vốn và mô hình quản lý, mà còn nắm trong tay khả năng quản lý luồng dữ liệu. Lấy ví dụ, Amazon đã xây dựng một cơ sở hạ tầng được gọi là AWS, là chất kết dính cho đế chế rộng lớn của nó.

Lợi thế dữ liệu luôn kết hợp theo cấp số nhân. Khi biết thói quen lái xe của mọi người, Tesla sẽ biết nơi đặt các trạm sạc. Khi Tesla biết mọi người sẵn sàng đợi bao lâu ở bộ tăng áp, thì Tesla sẽ biết nên đầu tư vào công nghệ nào. Bạn càng tham gia nhiều hoạt động kinh doanh, bạn càng có thể thu thập được nhiều thông tin chi tiết hơn. Miễn là bạn có cơ sở hạ tầng dữ liệu liên kết tất cả các doanh nghiệp này lại với nhau.

Bản thân Amazon hiểu rằng để đổi mới trên quy mô lớn, bạn phải mã hóa các hành vi mong muốn thành cách mọi người làm việc. Bạn làm được điều này một phần nhờ đào tạo. Nhưng trong thế giới ngày nay, bạn phát triển các công cụ kỹ thuật số để tạo điều kiện cho các ý tưởng đổi mới. Hay nói cách khác, dữ liệu đang là nguồn “nhiên liệu” cho một “bộ máy” khổng lồ. Và chính “nhiên liệu” này là chất kết dính cho toàn bộ tập đoàn thành một khối.

Từ góc độ này, câu chuyện của GE, J&J và Toshiba rất dễ hiểu. Các công ty con của họ không đạt được mức độ gắn kết như những Amazon, Microsoft vì dữ liệu không được đủ liên thông. Họ đã thất bại trong việc tìm ra giải pháp, và các nhà đầu tư cũng không tin rằng họ làm được. Mô hình tập đoàn kiểu cũ đã bị “lỗi mốt”. Vậy nên cách tốt nhất là chia nhỏ để cắt giảm chi phí, cũng như tìm cách tái cơ cấu theo hướng cập nhật hơn.