Tâm thế của “người thuyền trưởng”

Diễn đàn Doanh nghiệp đã có cuộc trò chuyện với ông Trần Bằng Việt – CEO Dong A Solutions, cựu Tổng giám đốc Taxi Mai Linh – về tâm thế của người thuyền trưởng trong cơn bão lớn.

- Năm 2026 được dự báo sẽ có nhiều sự thay đổi với các mô hình kinh doanh truyền thống do sự xâm lấn của AI và kinh tế xanh. Theo ông, đâu là “chỉ số ảo tưởng” mà các lãnh đạo cần dũng cảm cắt bỏ ngay lập tức khỏi bảng kế hoạch năm nay?

Chưa bao giờ các yếu tố của môi trường vĩ mô trong khung PESTEL lại đồng loạt và dồn dập tác động lên hoạt động kinh doanh như hiện nay. Từ công nghệ với sự bùng nổ của AI, thương mại điện tử và thanh toán số; đến chính trị với đứt gãy chuỗi cung ứng, trả đũa thương mại và thuế quan; từ áp lực môi trường với các cam kết Net Zero, kinh tế xanh và tiêu chuẩn ngày càng khắt khe; cho tới hệ thống pháp lý với những quy định chặt chẽ hơn về thuế và hóa đơn.

Sự hội tụ của các yếu tố này khiến nhiều mô hình kinh doanh và công thức tạo lợi nhuận từng đúng trong quá khứ không còn phù hợp cho hiện tại và tương lai. Hệ quả là trong năm nay, sẽ có không ít doanh nghiệp hoặc mảng kinh doanh buộc phải rời khỏi thị trường.

Với những doanh nghiệp còn trụ lại, “chỉ số ảo tưởng” nguy hiểm nhất chính là tăng trưởng không đi kèm năng lực quản trị. Nhiều doanh nghiệp vẫn đặt mục tiêu tăng doanh thu hay thị phần, nhưng không đánh giá nghiêm túc khả năng hấp thụ tăng trưởng của hệ thống, con người và kỷ luật tài chính. AI hay kinh tế xanh không làm doanh nghiệp sụp đổ. Chính ảo tưởng rằng có thể lớn nhanh hơn năng lực quản trị mới là rủi ro lớn nhất trong năm 2026, đặc biệt với những doanh nghiệp đang cố ‘chạy nhanh’ trong khi nền tảng chưa kịp được củng cố.

- Khi nhìn vào hướng đi của các doanh nghiệp giai đoạn này, giữa việc tăng trưởng quy mô để chiếm thị phần hay thu nhỏ để tối ưu hóa biên lợi nhuận ròng, ông sẽ đặt cửa nào cho một doanh nghiệp SME điển hình tại Việt Nam năm 2026?

Với một SME điển hình tại Việt Nam năm 2026, tôi sẽ không đặt cược vào tăng trưởng quy mô trước. Ưu tiên hợp lý hơn là thu gọn có chủ đích để tái tạo biên lợi nhuận và dòng tiền.

Nếu chưa kiểm soát được lợi nhuận ròng và hiệu suất vận hành, thì doanh nghiệp càng lớn càng dễ tổn thương. Tồn tại trước, khỏe mạnh trước, rồi mới nghĩ đến mở rộng thì mới hợp lý và an toàn hơn trong giai đoạn này.

- Lực lượng lao động năm 2026 sẽ chứng kiến sự chuyển giao mạnh mẽ sang thế hệ Gen Z, nhóm nhân sự thường bị đánh giá là thừa sáng tạo nhưng lại thiếu gắn kết. Trong kế hoạch nhân sự mới, làm thế nào để doanh nghiệp giải quyết bài toán giữ chân nhân tài trẻ, thưa ông?

Theo tôi, Gen Z không hề thiếu gắn kết. Họ chỉ không gắn kết với những tổ chức chưa tạo được sự chuyên nghiệp rạch ròi trong phân công công việc, không giúp họ cảm nhận được ý nghĩa của từng việc mình làm, và thiếu cảm giác công bằng trong đánh giá cũng như đối đãi.

Nhân sự Gen Z sẵn sàng ở lại khi ba yếu tố được làm rõ: họ làm gì, vì sao công việc đó có ý nghĩa, và kết quả của họ được ghi nhận như thế nào. Yếu tố mấu chốt để giữ chân Gen Z không nằm ở các phúc lợi bề nổi, mà ở một lộ trình phát triển rõ ràng, giàu tính cam kết, đi kèm với phản hồi thường xuyên và người quản lý biết lắng nghe.

Họ có thể không trung thành với một công ty cụ thể, nhưng rất trung thành với hành trình phát triển cá nhân nếu hành trình đó được thiết kế minh bạch và nghiêm túc.

- Chúng ta đã đi qua giai đoạn “biến động” và đang sống trong thời kỳ “dễ vỡ & lo âu”. Khi nhìn vào bản kế hoạch 2026 của các đối tác, đâu là vấn đề rủi ro lớn nhất mà ông thấy các CEO thường xuyên bỏ quên?

Rủi ro lớn nhất mà tôi thường thấy bị bỏ quên là sự mong manh nội tại của chính tổ chức. Nhiều CEO phân tích thị trường và công nghệ rất kỹ, nhưng lại đánh giá quá lạc quan về khả năng chịu đựng của đội ngũ và hệ thống. Trong bối cảnh “dễ vỡ & lo âu”, một số doanh nghiệp gãy vì cú sốc lớn, nhưng nhiều hơn là những doanh nghiệp gãy vì các áp lực nhỏ kéo dài, âm thầm làm suy giảm năng lượng và niềm tin nội bộ theo thời gian.

- Theo ông, thói quen lãnh đạo nào của chính người đứng đầu cần phải được thay đổi đầu tiên trong bối cảnh năm 2026, trước khi họ yêu cầu nhân viên thay đổi?

Theo tôi, thói quen lãnh đạo cần được xem xét đầu tiên là xu hướng kiểm soát mọi thứ bằng chính người đứng đầu. Cách lãnh đạo này từng phù hợp trong giai đoạn khởi nghiệp, nhưng đến năm 2026 lại trở thành điểm nghẽn của tổ chức. Trong bối cảnh môi trường kinh doanh biến động nhanh, người lãnh đạo cần thay đổi tư duy theo hướng trao quyền nhiều hơn và thúc đẩy sự cộng tác thực chất trong đội ngũ.

Song song với đó, mô hình quản trị cũng cần được điều chỉnh theo hướng linh hoạt và thích ứng nhanh hơn, thay vì vận hành cứng nhắc theo mệnh lệnh – cấp bậc. Lãnh đạo không còn là người giải quyết mọi vấn đề, mà là người thiết kế hệ thống để vấn đề được xử lý đúng chỗ, đúng người và đúng thời điểm.

- Trân trọng cảm ơn ông!