Tuyển dụng chậm – Sa thải nhanh

Sự đòi hỏi về tốc độ kết hợp với áp lực tăng trưởng doanh số cao khiến nhiều nhà lãnh đạo phải Tuyển thật nhanh. Nhưng lại chậm loại bỏ những nhân viên kém hiệu quả vì họ bận rộn và cảm thấy đây là 1 việc làm tương đối khó khi phải nói những chuyện này. Nó có thể dẫn đến điều mà Guy Kawasaki, khi còn ở Apple, gọi là “vụ nổ bozo”.

Sự năng động này đã khiến cho một công ty ở Thung lũng Silicon trải qua một mùa tăng trưởng vô khắc nghiệt dẫn đến việc sa thải hàng loạt. Nó tương đương với tổ chức của phẫu thuật tim hở: thay vì yêu cầu kỷ luật hàng ngày để duy trì một đội ngũ tinh gọn và kinh doanh, các nhà lãnh đạo đã đợi cho đến khi các động mạch của tổ chức bị tắc nghẽn và các hệ thống lớn bị hỏng trước khi đưa toàn bộ công ty vào chấn thương thông qua cuộc phẫu thuật sửa chữa lớn.

Hãy đối chiếu hành vi đó với hành vi của một công ty 700 người với hơn một tỷ USD doanh thu/năm. Đó là mức doanh thu đáng kinh ngạc 1,4 triệu USD/ nhân viên – một tỷ lệ đã đạt được theo kế hoạch đề ra một cách cẩn thận.

Gần đây tôi đã làm việc với Giám đốc điều hành và 35 giám đốc điều hành hàng đầu của họ. Họ muốn mở rộng quy mô trong khi vẫn duy trì lợi và kinh doanh và sự tinh của mình. Khi tôi giới thiệu ý tưởng “Tuyển dụng chậm – Sa thải nhanh”, tôi nghĩ nó có vẻ hơi khiêu khích. Nhưng ngay khi tôi đề cập đến ý tưởng này, vị CEO đã nhiệt tình ngắt lời.

Cô ấy nói, “Chúng tôi đã có ý tưởng đó trong một thập kỷ!” Cô chỉ vào một trong những nhà lãnh đạo khác trong phòng và nói rằng anh ta đã học được điều đó từ cha mình, người đã điều hành một công ty phát triển mạnh mẽ qua cuộc Đại suy thoái. Nguyên tắc này là chìa khóa thành công của công ty.

Trong thời kỳ lao động trẻ thất nghiệp ồ ạt trên toàn thế giới, nguyên tắc “Tuyển dụng chậm – Sa thải nhanh” có vẻ thiếu nhạy cảm. Tuy nhiên, vì ba lý do, tôi cho rằng cách tiếp cận này là từ bi hơn các lựa chọn thay thế.

 ==

Đầu tiên, nó không phục vụ thế giới để tạo ra các công ty cồng kềnh, quan liêu và sẽ chết dần chết mòn. Chúng ta cần những công ty phát triển, lành mạnh có khả năng gắn bó lâu dài.

Thứ hai, việc giữ một người không phải là động lòng trắc ẩn – mà kết quả là khiến cả nhóm của họ phải vật lộn.Chúng tôi cần những đội mà mọi người có thể tin tưởng lẫn nhau để làm một công việc tuyệt vời. Nếu “Tuyển dụng chậm – Sa thải nhanh” nghe có vẻ khắc nghiệt hoặc tàn nhẫn, hãy cân nhắc xem mức độ khắc nghiệt của việc cho phép cả một nhóm bị bắt làm con tin bởi một người mà ngay từ đầu lẽ ra không được thuê. Và trong khi chúng ta tham gia vào chủ đề này, thiếu can đảm không giống như thiếu lòng trắc ẩn.

Thứ ba, cố gắng ép buộc ai đó trở thành thứ mà họ không phải là điều không bền vững và cũng không nhân đạo. Nó không có tác dụng khiến mọi người giữ sai vai trò của họ mà chỉ đưa cho họ những phản hồi tiêu cực giống nhau tuần này qua tuần khác, tháng này qua tháng khác, năm này qua năm khác.

Một cuộc sống hoang dã và quý giá của họ, theo thuật ngữ của Mary Oliver, còn đáng giá hơn thế. Tất nhiên, nếu vai trò phù hợp có thể được tìm thấy trong công ty thì điều đó nên làm. Nhưng khi ai đó thực sự không phù hợp, việc phân công lại họ không phải là câu trả lời. Điều này chỉ chuyển vấn đề sang một phần khác mất rồi.

Để “Tuyển dụng chậm – Sa thải nhanh”, hãy bắt đầu bằng cách chọn người bạn thuê một cách ngớ ngẩn trước đó nào. Mark Adams, Giám đốc điều hành tại Vitsoe, người được cấp phép toàn cầu cho bộ sưu tập đồ nội thất của Dieter Ram, tiếp cận việc tuyển dụng với sự chọn lọc đáng kinh ngạc.

Điều anh ấy muốn khám phá là ai là người phù hợp bẩm sinh. Ngoài nhiều cuộc phỏng vấn, anh ấy và nhóm của anh ấy còn có những nhân viên tiềm năng đến làm việc với họ trong một ngày. Không có cam kết nào được thực hiện cho cả hai bên; đó chỉ là cơ hội để mỗi bên gặp nhau một cách tự nhiên nhất có thể.

Ví dụ, gần đây họ đã có một nhân viên tiềm năng giúp lắp đặt giá đỡ. Anh ấy biết cách thực hiện công việc. Nhưng vào cuối ngày, anh ấy đã ném dụng cụ của mình vào một chiếc hộp thay vì cất chúng cẩn thận. Khi họ chia sẻ kinh nghiệm với Giám đốc điều hành, mọi người đều đồng ý rằng đây rõ ràng là lý do để không thuê.

Điều đó có thể khiến bạn cảm thấy khó chịu vì bạn không muốn làm việc cho một công ty như vậy: nhưng đó chính là vấn đề. Tiêu chí lựa chọn của bạn phải cực đoan nên nhiều người không muốn làm việc cho bạn. Bạn đang cố gắng thu hút một số ít được lựa chọn phù hợp chứ không phải số đông. Mark tin rằng tốt hơn là nói ngắn gọn hơn là thuê nhầm người.

Để làm cho cách tiếp cận này hoạt động, bạn cũng phải sa thải một cách nhân đạo. Điều này có vẻ mâu thuẫn về mặt thuật ngữ, nhưng bằng cách “sa thải”, tôi không có ý nói về một thực hành truyền thống, ghê tởm là diễu hành mọi người tới cửa trong sự sỉ nhục. Nó không có nghĩa là lấy những người mà chúng tôi đã làm việc cùng và đột nhiên ném họ ra ngoài như thể họ là tội phạm. Chúng ta có thể làm điều này một cách nhân đạo.

Khi một nhà lãnh đạo ở Thung lũng Silicon nhận ra rằng cô ấy đã mắc sai lầm trong việc tuyển dụng, cô ấy có thể đã cố gắng che giấu lỗi của mình và cố gắng tạo ra sự phù hợp thông qua vô số phản hồi và một kế hoạch cải thiện hiệu suất khó khăn. Nhưng điều đó thật khó trong trường hợp như thế này, trong đó vấn đề là sự xung đột về tính cách cơ bản: nhân viên chỉ đơn giản là hung hăng hơn văn hóa công ty và nó cảm thấy mài mòn mọi người trong nhóm.

Vì vậy, thay vào đó, chỉ sau hai tuần nhận thấy tác động của việc tuyển dụng mới đối với nhóm của mình, cô ấy đã bước sang một bên và nói, “Tôi không nghĩ đây là một sự phù hợp văn hóa tuyệt vời đối với chúng tôi. Đừng cố ép buộc điều này.

Bạn tài năng và có năng lực nhưng điều này không phù hợp.” Mọi việc diễn ra rất suôn sẻ khi cả nhóm, bao gồm cả người vừa bị sa thải, đã cùng nhau đi uống rượu vào đêm hôm đó. Sau đó, công ty đã cung cấp dịch vụ huấn luyện nghề nghiệp miễn phí để giúp cô ấy tìm được một nơi khác phù hợp hơn.

Nếu chúng ta “Tuyển dụng chậm – Sa thải nhanh”, chúng ta có thể tăng điều mà Reed Hastings, Giám đốc điều hành của Netflix, đã gọi là “mật độ nhân tài” trong tổ chức của chúng ta. Nó không phải là dễ dàng. Cần có những cuộc trò chuyện rất vất vả. Nó cần có Leadership. Tuy nhiên, nếu chúng ta làm được thì cuối cùng, con người, đội nhóm và tổ chức sẽ chiến thắng.