Chiến lược "giữ người" của Chủ tịch Thiên Minh Group

KHÁNH HÀ• 05/08/2020 03:10

"Khó khăn khi phải chuyển đổi công việc của 600 - 700 người hoặc để họ hưởng mức lương thấp hơn nhiều, hoặc tạm ngưng hợp đồng... Trong 26 năm qua, đây là thời gian cực kỳ khó khăn của tôi".

Đó là chia sẻ của ông Trần Trọng Kiên - Chủ tịch HĐQT CTCP Du lịch Thiên Minh (TMG) - khi nói về chiến lược giữ chân nhân tài trong ngành du lịch nói chung và tại TMG nói riêng trong bối cảnh đại dịch COVID-19 đang bùng phát trở lại.

Chiến lược giữ người

Ông chủ Thiên Minh cũng nổi tiếng trong giới nhân sự với chiến lược giữ người tài "đỉnh cao". Trong một chia sẻ cách đây không lâu, ông Kiên cho biết, tỷ lệ nhân sự ra đi ở TMG hàng năm chỉ vào khoảng 4-5%. Ở một ngành nghề được xem là “làm dâu trăm họ”, khi tỷ lệ nhân sự biến động hàng năm toàn thị trường lên đến 15-20%, kết quả này thực sự đáng nể.

“Bản thân tôi thấy rất khó khăn khi phải chuyển đổi công việc của 600 - 700 người hoặc để họ hưởng mức lương thấp hơn nhiều, hoặc tạm ngưng hợp đồng... Trong 26 năm qua, đây là thời gian cực kỳ khó khăn của tôi

Theo Chủ tịch HĐQT CTCP Du lịch Thiên Minh (TMG) trong 26 năm qua, đây là thời gian cực kỳ khó khăn

Theo ông Kiên: “Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất trong chiến lược phát triển của quốc gia cũng như của doanh nghiệp. Khi có nguồn nhân lực tốt, doanh nghiệp có thể vượt qua khó khăn trong môi trường kinh doanh cạnh tranh, thường xuyên thay đổi”.

Ông Kiên cho rằng, để "giữ chân" được đội ngũ nhân sự cần 3 nền tảng trị cột trong chiến lược quản trị:

Thứ nhất, chiến lược nhân sự phù hợp với định hướng kinh doanh.

Ngay khi ra đời năm 1994, các sáng lập viên của công ty khi đó đã định hướng xây dựng chiến lược vươn ra quốc tế. Bởi vậy môi trường doanh nghiệp cũng cần đáp ứng cho phù hợp là sử dụng lao động địa phương.

Điều này đồng nghĩa với việc người Việt Nam cũng như người nước ngoài, từ Lào, Thái Lan, Anh hay Mỹ, đều có thể dễ dàng gia nhập công ty. Chiến lược này tỏ ra rất hữu hiệu đối với lĩnh vực lữ hành – khách sạn của TMG.

Thứ hai, văn hóa bình đẳng trong toàn doanh nghiệp.

Chính vì định hướng chiến lược vươn ra quốc tế, nên môi trường làm việc của doanh nghiệp cũng phải phù hợp và thay đổi. Theo đó, văn hóa bình đẳng được đề cao và thống nhất trong tập đoàn.

“Mọi người trong tập đoàn, từ nhân viên bảo vệ, người lái xe, hướng dẫn viên, nhân viên lễ tân, đều có cơ hội nói chuyện, làm việc và trao đổi với CEO. Chính điều đó tạo nên sự thống nhất về văn hóa công ty trên toàn thế giới”, ông Kiên cho biết.

Thứ ba, CEO không phải là người giỏi nhất, mà là người hấp thụ được những người giỏi hơn vào làm việc với mình.

Đây là quan điểm riêng của cá nhân ông Kiên đối với vai trò CEO. Ông Kiên bộc bạch, bản thân ông “không coi chức vụ CEO là quyền lợi, mà xem đó như là danh dự và trách nhiệm lớn lao đối với doanh nghiệp”.

CEO này xác định việc đào tạo và phát triển con người cho tập đoàn là yếu tố then chốt trong chiến lược nhân sự: “TMG đầu tư cho đào tạo nguồn nhân lực từ 24-32 giờ/năm, trong khi môi trường hiện tại ở các doanh nghiệp vào khoảng 6-8h/năm”.

Cuối cùng, ông Kiên đưa ra lời khuyên: “Các doanh nghiệp nên xây dựng chiến lược nhân sự đi trước và song hành cùng chiến lược kinh doanh (trái ngược với thông lệ: lập chiến lược kinh doanh trước, tạo chiến lược nhân sự sau). Những người xây dựng chiến lược nhân sự cũng cần hiểu rõ tầm nhìn và mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Chiến lược nhân sự cần được xây dựng phù hợp với từng loại doanh nghiệp và mô hình kinh doanh khác nhau, cũng như cần triển khai đồng bộ với chiến lược kinh doanh trong các giai đoạn khác nhau”.

Ba cách "thoát hiểm" đại dịch COVID

Ảnh hưởng của dịch Covid-19 đến ngành du lịch Việt Nam đã trở nên nặng nề hơn rất nhiều so với những ước tính trước đó.

Ông Kiên cho biết, với tình hình hiện tại, lượng khách nội địa chắc sẽ giảm hơn 50 triệu so với số lượng khác hồi năm ngoái. Ước tính doanh thu ngành du lịch năm nay sẽ giảm 60% so với cùng kỳ năm ngoái.

Đồng thời, nhiều lao động cũng đang phải đối mặt với tình trạng mất việc làm. Vào thời điểm hiện tại, thu nhập trong ngành đã giảm 80%, với khoảng 2 triệu người dân mất hoàn toàn việc làm.

Với Thiên Minh, ông Kiên đưa ra 3 cách thoát hiểm.

Thứ nhất, giảm chi phí. Có một số cách để giảm chi phí như hạn chế đầu tư dài hạn vì hoạt động này đòi hỏi giữ vốn lâu. Với Thiên Minh, công ty đã cắt giảm 5 dự án, trong đó có dự án đầu tư liên doanh khách sạn. Dự án này có từ 3 năm trước, định triển khai trong năm 2020 nhưng phải dừng lại. Dự án hãng hàng không Cánh Diều cũng sẽ chậm trong vòng 2 năm.

Chi phí tiếp theo bị cắt giảm là lương. Hội đồng quản trị không nhận lương hoặc lương chỉ còn 10 đến 20% cho đến năm 2021.

Bên cạnh đó, Thiên Minh cũng tìm cách "gộp" các nhóm tài sản với nhau để giảm bớt nhân sự quản lý.

Thứ hai, thay đổi mô hình kinh doanh phù hợp. Thiên Minh đã biến tài sản của mình thành nơi kinh doanh phục vụ người dân địa phương. Nhà hàng, quán cà phê, phòng tập, bể bơi… đều trở thành những địa điểm phục vụ người dân địa phương.

Thứ ba, nghĩ ra mô hình kinh doanh mới sử dụng nguồn lực vốn có. Tháng 4, Thiên Minh chuyển hướng bán thực phẩm tươi sống cho người dân. Khi người dân ở nhà, không muốn ra ngoài, tập đoàn đã kết hợp với các đơn vị giao hàng để tiếp cận với khách hàng.

Bên cạnh đó, Thiên Minh còn kết hợp với ngân hàng, để khách hàng mua lương thực trong vòng 6 tháng mà không cần trả tiền trước…. Thay đổi mô hình giúp doanh nghiệp sống sót trong thời gian dài hơn.

Theo ông Kiên, với những công ty nhỏ ở những nơi quy mô kinh tế nhỏ, việc tạo ra các sản phẩm đặc thù, giá cả phải chăng để phục vụ khách nội địa là một cách làm rất ý nghĩa. Khách nội địa không phải là những người có mức chi trả thấp. Họ chỉ chưa biết hết các sản phẩm độc đáo, khác biệt - vốn là "đặc sản" của các khách sạn hạng sang để phục vụ du khách.

Ông Kiên từng đi tới nhiều vùng của đất nước. Ông nhận thấy có nhiều sản phẩm có thể biến đổi thành những sản phẩm bền vững, sẽ tạo ra sức cạnh tranh tốt khi kết hợp với chuỗi phân phối của các tập đoàn có dữ liệu khách hàng lớn.