Gửi bình luận
Ngay từ khi huy động vốn từ bên ngoài, quyền kiểm soát doanh nghiệp đã không còn nằm trong tay bạn.
Guy Kawasaki là một chuyên gia tiếp thị người Mỹ, nhà viết sách và nhà đầu tư mạo hiểm ở Thung lũng Silicon. Ông làm việc cho Apple từ năm 1983 đến 1987, được biết đến như “nhà truyền giáo” cho dòng máy tính đời đầu Macintosh cũng như các khái niệm công nghệ nói chung.
Với kinh nghiệm làm việc ở nhiều vị trí từ doanh nhân, nhà đầu tư mạo hiểm đến chuyên gia tư vấn, Kawasaki có cái nhìn đa chiều và sâu sắc về giới startup. Trong một buổi trò chuyện với sinh viên Đại học Kinh doanh Haas (Haas School of Business) vào năm 2013, Kawasaki đã giải thích 10 sai lầm mà các doanh nhân, startup thường mắc phải.
Đến nay, bài học ấy vẫn còn nguyên giá trị và hữu ích đối với giới khởi nghiệp.
Vị chuyên gia đưa ra một ví dụ minh họa như sau:
* Trong số 300 triệu dân Mỹ, có ¼ dân số sở hữu một chú chó. Vậy số chú chó tại Mỹ là: 300 triệu x ¼ = 75 triệu con.
* Mỗi chú chó ăn hết 2 hộp thức ăn trong một ngày. Vậy tổng số hộp thức ăn dành cho chó tiêu trụ trong ngày là: 75 triệu x 2 = 150 triệu hộp/ngày.
* 1% của thị trường: 150 triệu x 0,01 = 1,5 triệu hộp/ngày
* Bán mỗi hộp thức ăn thu về 2 USD. Tổng lợi nhuận thu về mỗi ngày: 2 USD x 1,5 = 3 triệu USD/ngày
* Một năm có 365 ngày. Doanh thu cả năm: 365 x 3 triệu USD = 1,095 tỷ USD/năm.
Như vậy, kể cả trong trường hợp xấu nhất, công ty cũng có thể thu về 1 tỷ USD trong năm đầu tiên hoạt động.
“Tôi không biết đã nghe bao nhiêu câu chuyện tương tự như vậy, rằng bạn có thể xâm nhập vào một thị trường lớn và chỉ cần chiếm được một thị phần rất nhỏ”, ông Kawasaki chia sẻ.
Tuy nhiên, có hai lỗ hổng cơ bản. Thứ nhất, chiếm được 1% ở bất kỳ một thị trường nào cũng không hề đơn giản. Thứ hai, không có nhà đầu tư nào vui khi bạn chỉ có thể chiếm được 1% thị trường, điều đó chứng tỏ 99% còn lại bị đối thủ cạnh tranh kiểm soát.
Do vậy, đừng dùng những phép tính và kiểu suy luận như trên, nó hoàn toàn không có ý nghĩa trong thực tế.
Tiếp nối ví dụ trên. Trong trường hợp tệ nhất, bạn có thể bán được 1,5 triệu hộp thức ăn mỗi ngày. Với viễn cảnh này, công ty cần thuê hàng loạt nhân sự cho kho vận, quy trình đặt hàng và dịch vụ chăm sóc khách hàng.
Tuyển thêm nhiều nhân sự giỏi sẽ giúp công ty tăng tốc và tăng doanh số bán hàng là lầm tưởng của nhiều startup. Việc bán hàng thường không diễn ra nhanh như kế hoạch. Trong khi doanh số còn khiêm tốn thì doanh nghiệp lại phải gánh trên vai hàng loạt chi phí, dẫn đến hệ quả “đốt” hết tiền mặt trong thời gian ngắn.
“Trong sự nghiệp của mình, tôi chưa từng thấy doanh nghiệp nào “chết” chỉ vì nó không mở rộng quy mô đủ nhanh. Vấn đề thường xảy ra là bạn mở rộng quy mô quá nhanh, với dự đoán có thể chuyển hóa 1% thị trường thành doanh số. Điều đó không xảy ra, chỉ có bạn chìm trong áp lực và hết tiền.”
“Đối tác là nhảm nhí. Điều quan trọng trong một startup là doanh số", Kawasaki khẳng định.
Theo ông, quan hệ đối tác có nghĩa rằng hai tổ chức đang cố gắng bù đắp những điểm yếu của mình bằng việc hợp tác với người khác. Điều mà doanh nhân thực sự quan tâm chỉ là doanh số. Nói cách khác, doanh số sẽ giải quyết được mọi vấn đề. Bạn chỉ nói đến đối tác khi bạn không có doanh thu.
“Nhiều founder quá tập trung vào việc “pitching” (trình bày ý tưởng khởi nghiệp) để gọi vốn, tạo nên những bản Powerpoint hoàn hảo và chiến thắng các cuộc thi khởi nghiệp.
Trong thế giới thực, chìa khóa không nằm ở bài trình bày ý tưởng mà ở sản phẩm mẫu (prototype). Nếu ai đó cho tôi lựa chọn giữa một đội làm Powerpoint giỏi với một đội có sản phẩm mẫu thì tôi sẽ luôn chọn đội thứ hai. Bởi trong vài giờ, tôi có thể giúp bạn sửa bản Powerpoint nhưng không thể giúp bạn sửa sản phẩm mẫu”, Guy Kawasaki giải thích.
Trên thực tế, các founder thường cố gắng thuyết trình, huy động tiền với lý do xây dựng đội ngũ, viết phần mềm,... nhưng tất cả những thứ cần cho một startup công nghệ đều rất rẻ, thậm chí miễn phí như nền tảng Amazon để bán hàng, mạng xã hội Facebook, Instagram,... để marketing.
Với những khoản tiền quý giá mượn từ gia đình, bạn bè, founder nên tạo được một sản phẩm mẫu thay vì chỉ là một bản trình bày ý tưởng.
Guy Kawasaki đề xuất nguyên tắc 10-20-30 trong bài trình bày Powerpoint mà các founder nên làm theo khi đề xuất ý tưởng kinh doanh của mình.
Cụ thể, số lượng slide vừa đủ cho một bài trình bày là 10, thời gian thuyết trình là 20 phút và cỡ chữ lý tưởng là 30 hoặc to hơn.
Nhiều người tin rằng họ nên làm công việc theo trình tự từng bước, từ gọi vốn đến xây dựng đội ngũ rồi mới viết phần mềm,... Nhưng theo vị chuyên gia, thế giới tuần tự đó không tồn tại đối với các doanh nhân, startup.
Ngược lại, bạn phải gọi vốn, viết phần mềm, tạo sản phẩm mẫu, bán hàng và tuyển dụng, tất cả cùng một lúc. Đó là những công việc phải làm song song với nhau chứ không phải quy trình.
“Rất rất nhiều founder tin tưởng vào việc chỉ cần họ và cộng sự nắm giữ 51% cổ phần thì vẫn sẽ kiểm soát được công ty. Họ nghĩ rằng trong cuộc họp hội đồng quản trị, mọi thứ đều được quyết định bằng việc biểu quyết và ai nắm 51% sẽ thắng.
Tôi chưa bao giờ thấy điều đó trong thực tế. Việc nắm giữ 51% cổ phần có thể khiến bạn an tâm rằng công ty vẫn nằm trong tầm kiểm soát của mình nhưng thực tế là ngay từ thời điểm huy động tiền từ bên ngoài, bạn đã đánh mất quyền kiểm soát doanh nghiệp.”
Thay vào đó, founder phải tuân theo những nghĩa vụ về tài chính và cả đạo đức. Nếu không thể chấp nhận được ràng buộc ấy, founder không nên huy động vốn.
Thực tế, bằng sáng chế không đồng nghĩa với sự bảo hộ như các founder tin tưởng. Theo Kawasaki, bằng sáng chế có hai tác dụng:
* Thứ nhất, nếu doanh nghiệp được mua lại thì đối tác sẽ rất hài lòng khi bạn có bằng sáng chế.
* Thứ hai, khiến cha mẹ tự hào.
Tuy nhiên, nếu nghĩ rằng bằng sáng chế sẽ giúp sản phẩm được pháp luật bảo hộ hoàn toàn sai lầm.
Bạn phải đầu tư nhiều thời gian, tiền bạc và công sức để được cấp và duy trì bằng sáng chế. Trong khi đó, nếu Microsoft sao chép sản phẩm ấy thì bạn cũng không đủ tiền và thời gian để kiện và thắng họ. Trong dài hạn, bằng sáng chế cũng không đóng góp vào doanh thu, kể cả khi bạn đã thắng trong vụ tranh chấp.
Nếu founder là một kỹ sư công nghệ thì nên thuê những nhân viên sales và ngược lại, một chuyên gia về sale nên thuê các kỹ sư công nghệ.
Kawasaki nhận thấy nhiều doanh nghiệp có xu hướng thích thuê những người tương đồng về tính cách và kỹ năng với mình. Nhưng thật không may, điều đó càng làm tăng thêm điểm yếu hiện có của doanh nghiệp.
Thay vào đó, bạn cần thuê nhân sự giúp bổ sung và bù đắp cho kỹ năng của mình. Về cơ bản, startup cần có những người làm được 3 điều sau: tạo ra sản phẩm, bán nó và thu tiền về.
Khi VC rót vốn vào một startup, họ thường trao những lời có cánh như: “chúng tôi chưa từng thấy đội ngũ nào tốt như các bạn”, “chúng tôi sẽ gắn bó, đồng hành cùng bạn”, “chúng tôi tin vào khả năng của các bạn”. Thậm chí họ khẳng định: “Chúng tôi không đầu tư vào công nghệ, chúng tôi đầu tư vào con người, chính là các bạn”.
Điều đó khiến startup lầm tưởng rằng VC chính là những người bạn tốt nhất và luôn sẵn sàng giải quyết vấn đề cùng doanh nghiệp.
Nhưng Kawasaki nhắc nhở: “VC và các nhà đầu tư, không phải những người bạn. Họ là doanh nghiệp, công việc của họ là kiếm ra tiền, không phải kết bạn. Nhà đầu tư thiên thần có thể sẽ khác, nhưng VC thì không. Điều VC muốn là thấy startup của bạn IPO và khiến họ giàu thêm.
Vì thế, đừng cố gắng trở thành bạn của VC. Chìa khóa để điều tiết VC hay các nhà đầu tư đó là đạt được những mục tiêu, kế hoạch đã đề ra. Đồng thời khi đưa ra mục tiêu hay dự đoán, phải tự tin vào nó ít nhất đến 80%. Tóm lại, hứa ít - làm nhiều.”
