Hợp tác đáy - Đối đầu đỉnh

Chiến lược này giúp các doanh nghiệp vừa đảm bảo tăng trưởng doanh số, vừa củng cố uy tín bền vững của mình.

Trường hợp điển hình

Mối quan hệ giữa Apple và Samsung trong hơn một thập kỷ qua thường được nhắc đến như một nghịch lý của giới công nghệ toàn cầu. Một mặt, họ là những đối thủ trực diện trên thị trường smartphone. Mặt khác, Samsung lại cung cấp những linh kiện trọng yếu như màn hình OLED và chip nhớ cho Apple.

Việc Apple không tự sản xuất mà đặt hàng từ đối thủ dựa trên những tính toán thực dụng về chi phí và thời gian. Việc tự phát triển toàn bộ chuỗi cung ứng sẽ khiến chi phí đội lên rất cao, trong khi thị trường không có nhiều lựa chọn thay thế đạt cùng mức chất lượng và quy mô như Samsung.

Ngược lại, những đơn hàng khổng lồ từ phía Apple cho phép Samsung tối ưu hóa công suất nhà máy, đạt được lợi thế quy mô để giảm chi phí sản xuất trên từng đơn vị sản phẩm. Lợi nhuận thu về từ chính đối thủ sau đó được Samsung tái đầu tư vào hoạt động nghiên cứu và phát triển để duy trì vị thế dẫn đầu về công nghệ màn hình và bán dẫn. Sự bắt tay của hai thực thể đứng đầu này còn tạo nên hiệu ứng tiêu chuẩn hóa, buộc các đối thủ nhỏ hơn phải chạy theo các công nghệ mà họ đã cùng thiết lập cho toàn thị trường. Đây là một trường hợp kinh điển của chiến lược Hợp tác – Đối đầu.

Từ được-mất sang cùng có lợi

Chiến lược “Hợp tác- Đối đầu” được phát triển dựa trên lý thuyết trò chơi, trong đó các bên tham gia tìm cách tối ưu hóa lợi ích thông qua việc chuyển đổi thị trường từ trạng thái “được - mất” sang trạng thái “cùng có lợi”. Thay vì tiêu diệt đối thủ, doanh nghiệp chọn cách hợp tác để mở rộng quy mô thị trường, phát triển công nghệ hoặc thiết lập tiêu chuẩn chung, trong khi vẫn duy trì sự cạnh tranh quyết liệt trong các hoạt động kinh doanh cốt lõi.

Theo các nghiên cứu kinh tế, việc hợp tác với đối thủ mang lại nhiều lợi ích thiết thực như tiếp cận tệp khách hàng mới, thúc đẩy đổi mới sáng tạo và giảm thiểu rủi ro trong các dự án công nghệ cao yêu cầu vốn đầu tư lớn. Một nghiên cứu của Viện Xuất bản Kỹ thuật số Đa ngành Mỹ chỉ ra rằng nếu một công ty duy trì hợp tác với đối thủ trong khoảng 3-5 năm, họ có hơn 50% cơ hội giảm thiểu được các chi phí vận hành. Thực tế cho thấy các doanh nghiệp cạnh tranh thường sử dụng nguồn tài nguyên và công nghệ tương tự nhau, do đó việc chia sẻ những điểm chung này giúp các bên cùng phát triển và sáng tạo hiệu quả hơn.

Tái phân bổ nguồn lực

Trong quản trị hiện đại, chiến lược này đã tái cấu trúc doanh nghiệp thành hai lớp riêng biệt. Lớp đáy, bao gồm cơ sở hạ tầng và dữ liệu, là không gian để các đối thủ hợp tác nhằm tối ưu hiệu quả. Lớp đỉnh, bao gồm trải nghiệm và thương hiệu, là nơi doanh nghiệp tạo nên nét độc bản để cạnh tranh và phân định thắng thua.

Những yếu tố thuộc lớp đáy như trạm sạc xe điện, hệ thống hậu cần hay nền tảng thanh toán thường không tạo ra sự khác biệt mà khách hàng có thể cảm nhận trực tiếp. Do đó, thay vì tự xây dựng hệ thống riêng tốn kém, các doanh nghiệp chủ động bắt tay với đối thủ để xây dựng tiêu chuẩn chung và chia sẻ nguồn lực nền tảng nhằm giảm chi phí cố định.

Có thể thấy điều này trong lĩnh vực xe điện. Ý tưởng hình thành liên minh trạm sạc dùng chung giúp các hãng xe mới gia nhập thị trường giảm chi phí hạ tầng và quan trọng hơn là tháo gỡ nỗi lo về năng lượng của người tiêu dùng. Khi rào cản tâm lý này được loại bỏ, toàn bộ thị trường sẽ mở rộng nhanh hơn, mang lại lợi ích cho tất cả các hãng, thay vì chỉ một vài doanh nghiệp riêng lẻ.

Chiến lược này cho phép doanh nghiệp tái phân bổ nguồn lực một cách thông minh. Phần chi phí tiết kiệm được từ việc hợp tác ở lớp đáy sẽ được dồn toàn lực cho lớp đỉnh, nơi doanh nghiệp đầu tư vào thiết kế trải nghiệm người dùng, phát triển các thuật toán AI cá nhân hóa và xây dựng bản sắc thương hiệu mang tính độc bản. Khách hàng không quan tâm doanh nghiệp dùng chung hạ tầng với ai, họ chỉ chú trọng vào việc sản phẩm có đáp ứng nhu cầu và thương hiệu có tạo được cảm xúc hay không.

“Chia đôi” nhân sự

Chiến lược này không phải là sự thỏa hiệp mà là một chiến lược đòi hỏi tư duy rõ ràng và kỷ luật quản trị cao. Doanh nghiệp cần phân định rạch ròi đâu là năng lực cốt lõi cần bảo vệ và đâu là lĩnh vực có thể hợp tác để tối ưu chi phí. Việc chia sẻ hạ tầng hay công nghệ chỉ thực sự hiệu quả khi không làm xói mòn lợi thế cạnh tranh chính.
Bên cạnh đó, để vận hành song song hai cơ chế này, doanh nghiệp cần phân tách bộ máy tổ chức: khối vận hành tập trung vào hiệu suất và sự phối hợp, trong khi khối kinh doanh và marketing tập trung vào thị phần và trải nghiệm khách hàng.

Trong nhiều trường hợp, việc cùng nhau mở rộng thị trường sẽ mang lại giá trị lớn hơn nhiều so với việc giành giật một phần nhỏ trong chiếc bánh có sẵn. Những doanh nghiệp biết cách hợp tác ở những gì không tạo ra khác biệt và cạnh tranh quyết liệt ở những gì tạo ra giá trị độc bản sẽ là những thực thể dẫn dắt cuộc chơi...