Ngược dòng chất lượng để cạnh tranh

HẠO NGUYỄN• 10/01/2021 11:00

Thế kỉ XXI là thời đại của những sản phẩm đa công dụng phục vụ hầu hết các nhu cầu của khách hàng.

Đại diện tiêu biểu nhất chính là các siêu ứng dụng, giúp bạn có thể nhắn tin, mua hàng, chuyển hàng, đặt xe, thậm chí là thanh toán và gửi tiền trực tuyến.

Tuy nhiên, đó không phải là cách duy nhất để cạnh tranh. Đi ngược với xu hướng sản phẩm tích hợp tính năng, có rất nhiều công ty đã có thể cạnh tranh và sống tốt bằng cách... cắt giảm tính năng, tinh gọn sản phẩm, sau đó chiếm ưu thế bằng khả năng phân phối vượt trội.

Coca-Cola và Si-ro cô đặc

Ví dụ điển hình nhất của chiến lược cắt giảm tính năng và chiếm ưu thế bằng phân phối không xuất hiện gần đây, mà từ hơn 100 năm trước. Năm 1865, John Pemberton sáng tạo ra Coca-Cola bằng cách bắt chước công thức của một loại thức uống nổi tiếng ở Pháp: Vin Mariani. Tuy nhiên, Vin Mariani sử dụng rượu vang để pha một cách dễ dàng do ở ngay thủ phủ rượu vang, còn Pemberton tại Mỹ không dễ dàng có được thứ nước cao cấp này. Do đó, Pemberton quyết định “hạ chuẩn” thức uống, cắt giảm phần rượu đi, và thay thế bằng nước lọc.

Ban đầu, quyết định này của Pemberton chỉ đơn giản là giúp Coca-Cola cắt giảm giá thành và giá bán. Tuy nhiên, về sau, khi nhu cầu mở rộng của Coca-Cola bắt đầu cấp thiết, quyết định cắt giảm tính năng ấy lại mang đến cho Coca- Cola một lợi thế cực kì độc đáo: khả năng phân phối vượt trội.

Nếu giữ nguyên công thức ban đầu, để phân phối thức uống đến những địa phương xa nơi sản xuất, Coca- Cola buộc phải vận chuyển thành phẩm. Tuy vậy, do chỉ cần pha nước với si-rô cô đặc, và nước thì ở đâu cũng có, nên với công thức mới, Coca-Cola chỉ đơn giản vận chuyển các thùng si-rô cô đặc, và pha ngay tại điểm đóng chai địa phương hoặc tại điểm bán. Nhờ cắt giảm rượu vang trong công thức, Coca-Cola cắt giảm hơn nữa chi phí vận chuyển, đóng gói, và dễ dàng phân phối đến tận các ngóc ngách xa xôi, mang lại ưu thế cực kì lớn về sau.

Có thể thấy, sản phẩm càng đơn giản càng dễ phân phối và bành trướng với chi phí thấp. Và điều đó không chỉ đúng với những sản phẩm vật lý, mà còn đúng với cả ngành dịch vụ.

Mở đường bay thẳng tạo ra những ưu thế không ngờ trong vận hành và phân phối sản phẩm cho Southwest Airlines.

Mô hình giá rẻ của Southwest Airlines

Những năm 1970, ngành hàng không Mỹ vận hành với mô hình nan hoa. Hãng sẽ chọn một sân bay làm trục trung tâm, và mở đường bay từ sân bay trung tâm (trục) đến các sân bay địa phương, vẽ thành những nan hoa như chiếc bánh xe đạp. Nếu muốn đi từ A đến B, khách hàng sẽ bắt chuyến từ A đến trục, sau đó từ trục bay đến B. Mô hình này giúp hãng tập trung tất cả các dịch vụ chủ chốt tại sân bay trung tâm và nhanh chóng đạt lợi thế quy mô. Hãng không phải lo chuyện ít khách muốn đi từ A đến B, bởi vì các tuyến từ trục đến sân bay địa phương bao giờ cũng không thể thiếu khách.

Thế rồi Southwest Airlines xuất hiện. Thay vì áp dụng mô hình nan hoa, Southwest Airlines lại mở đường bay thẳng, và chỉ phục vụ hạn chế một vài đường bay. Thay vì đi từ A đến trục, rồi từ trục đi tiếp sang B, khách hàng đi Southwest Airlines sẽ bay thẳng từ A sang B. Những tưởng việc này sẽ làm Southwest Airlines gặp khó khăn do ít khách và không có nơi tập trung cung cấp dịch vụ cho khách. Tuy nhiên, quyết định này lại mang đến cho Southwest những ưu thế không ngờ tới trong vận hành và phân phối sản phẩm.

Đường bay của Southwest Airlines đều là bay thẳng, khách hàng cũng không có nhu cầu trung chuyển như mô hình nan hoa. Do đó, Southwest Airlines cắt giảm được toàn bộ chi phí vận hành bộ phận đáp ứng các nhu cầu này: không cần trung chuyển hành lý, không cần các loại phòng chờ... Hơn nữa, Southwest Airlines cũng không phải sử dụng các sân bay lớn đông đúc tại các thành phố lớn (với chi phí vận hành cao).

Cắt giảm tính năng tại Việt Nam

Là một đất nước có chi phí phân phối cao do địa hình trải dài, Việt Nam là nơi rất tốt để các doanh nghiệp ứng dụng chiến lược cắt giảm tính năng để chiếm ưu thế về phân phối. Do tỷ lệ chi phí phân phối cao, mỗi lần cắt giảm tính năng sẽ mang lại cho bạn mức cắt giảm về chi phí phân phối không hề nhỏ.

Chẳng hạn, Công ty Phân phối sách Eco- một công ty nhỏ chuyên về sách kinh doanh. Đi ngược lại xu hướng chung, thay vì cố gắng thu thêm doanh thu bằng cách khuyến khích khách đặt gói giao nhanh, Công ty lại đề xuất khách nhận hàng chậm nếu không có nhu cầu gấp, bù lại khách hàng sẽ được giảm giá hoặc miễn phí vận chuyển.

Thay vì nhận hàng sau 2-3 ngày, khách hàng sẽ nhận hàng sau 5 ngày. Nhờ giãn thời gian vận chuyển, công ty có thể gửi các thùng hàng lớn ra các trung tâm xử lý ở các vùng, từ đó mỗi trung tâm mới đóng gói và gửi từng gói hàng lẻ cho khu vực của mình. Bằng cách này, Công ty giảm được chi phí giao hàng nhanh (điều mà đa số khách hàng của họ không thực sự cần), giảm nhu cầu nhân lực để xử lý đơn hàng gấp, cũng như có thể căn chỉnh lượng hàng để không bị chuyến thừa chuyến thiếu gây lãng phí.

Trở thành người đứng đầu về số lượng và sự đa dạng tính năng quả là một cám dỗ cực kỳ mạnh mẽ. Tuy nhiên, đi liền với những tính năng luôn là chi phí, và chi phí đôi khi vượt cả lợi ích mang về. Việt Nam là một đất nước có chi phí phân phối chiếm tỷ trọng cao, nên chăng các doanh nghiệp Việt Nam thử đi ngược lại xu hướng chung, từ đó mang lại khả năng tấn công những khu vực mà những siêu sản phẩm không thể nào với tới do quá cồng kềnh?