SÁCH HAY CUỐI TUẦN: Brand vs. Wild - Tư duy sinh tồn áp dụng trong kinh doanh

Tuy nhiên, bài kiểm tra thực sự luôn nằm ở những giai đoạn đầy thử thách, ở những cuộc khủng hoảng hay có sự biến đổi lớn về xã hội - mà đợt dịch Covid-19 là một ví dụ điển hình.

Khi đó, chỉ những nguyên tắc quản trị sống còn mới đủ sức giúp doanh nghiệp vượt hiểm nguy. Rất ít quyển sách nói về điều đó, và trong số rất ít đó, quyển sách Brand vs. Wild - Thương hiệu kiên cường trong môi trường khắc nghiệt là một điểm sáng.

Năm 1993, IBM gần như tiêu tùng. Họ vẫn đang cố gắng bám víu vào các loại máy tính lớn, trong khi dòng máy tính cá nhân đang dần chiếm lĩnh thị trường.

Theo báo cáo của Wharton, giới kinh doanh đều cho rằng IBM sắp xong đời. Larry Ellison, CEO của Oracle nói về IBM như sau: “Họ chưa chết, nhưng mà cũng chẳng ảnh hưởng gì được ai.”

Thế rồi CEO huyền thoại Lou Gerstner đảm nhiệm vị trí lãnh đạo IBM. Khi vừa bước chân về công ty mới, Gerstner chợt nhận ra vấn đề: Trong khi tình hình công ty đang ngày càng đi xuống, các bộ phận trong IBM lại được tổ chức độc lập, tách rời, hầu như không có can hệ gì đến nhau.

Thậm chí còn tồn tại tư tưởng đối lập giữa các bộ phận nội bộ. Họ giấu diếm thông tin lẫn nhau để cạnh tranh. IBM không phải là một tổ chức, mà là một sàn đấu, nơi các bộ phận cố gắng đạp vào nhau để ngoi lên.

Với tình trạng tách biệt và thù địch, ban lãnh đạo IBM lên kế hoạch phân rã công ty ra thành các công ty độc lập tách rời (thông qua hoạt động spin-out). Nếu đã không thể phối hợp, chi bằng mạnh ai nấy đi. Tuy nhiên, Gerstner lại có một tầm nhìn khác.

Khi đang đối mặt với khó khăn, tách rời quả là có giúp giảm bớt sự thù địch, tuy nhiên, điều đó chẳng khác nào dấu chấm hết cho triều đại IBM.

Trong khi cả thị trường đang phát triển theo hướng tích hợp các dịch vụ thành một khối thống nhất, thì phân rã công ty rõ ràng sẽ làm sức cạnh tranh của từng bộ phận đã yếu nay lại càng yếu. Gerstner nghĩ, thay vì phân rã, tại sao không tư duy ngược lại thử xem sao?

Nói là làm, tận dụng ưu thế “người ngoài mới gia nhập công ty,” Gerstner sáp nhập các bộ phận lại, hoặc đặt các dự án chung để họ cùng thực hiện. Những người tỏ ý chống đối hoặc thù địch sẽ bị điều chuyển hoặc sa thải.

Các dự án và sản phẩm không hiệu quả cũng ngay lập tức bị cắt bỏ, bất kể đó là dự án của ai. Nhân viên bắt đầu phàn nàn, nhưng hiệu quả gia tăng do lãng phí bị triệt tiêu.

Tương tự như cách hành xử nếu một nhóm người bị lạc giữa rừng, Lou Gerstner không chấp nhận chia nhỏ để từng nhóm nhỏ đi theo con đường riêng và khó chống lại các rủi ro—ông tập trung tất cả mọi người thành một khối, áp dụng kỉ luật sắt, và xử phạt những kẻ phàn nàn.

Từ 1993 đến 2002, Gerstner đưa vốn hóa IBM từ 29 tỉ đô lên 168 tỉ đô, củng cố vị trí của công ty này, giúp họ có thể tồn tại cho đến tận ngày nay.

Câu chuyện của IBM là một trong những câu chuyện nổi bật, minh họa cách các thương hiệu có thể tồn tại bằng việc áp dụng phương pháp tư duy sinh tồn, được trình bày trong quyển sách Brand vs. Wild.

Với các ví dụ bắt nguồn từ các nguyên tắc sinh tồn trong hoang dã, tác giả Jonathan David Lewis dẫn dắt độc giả đến các nguyên tắc sinh tồn trong thương trường.

Sự tương đồng kì lạ giữa môi trường hoang dã và môi trường kinh doanh đã giúp các nguyên tắc phát huy tác dụng những thời điểm tưởng chừng như vô vọng. Không chỉ IBM, mà Apple, Wal-mart, hay Circuit City cũng là những ví dụ minh họa cực đắt cho sức mạnh của những nguyên lí sinh tồn.

Thương trường ngày nay không còn là một nơi dễ sống. Sự thay đổi căn cơ về mặt xã hội đã biến thị trường quen thuộc ngày nào trở thành một khu rừng hoang dã xa lạ, đáng sợ, và vô cùng nguy hiểm.

Để tồn tại được trong hoang dã, doanh nghiệp buộc phải nắm được các nguyên tắc sinh tồn, và Brand vs. Wild là một khởi đầu không thể phù hợp hơn cho những doanh nhân đang đảm nhận trách nhiệm lèo lái con tàu.