Cách Alibaba vượt khủng hoảng trở thành đế chế hơn 500 tỷ USD

Rất ít người biết và có thể nhớ về những gì Alibaba đã trải qua trong năm 2001.

Họ mới chỉ là một doanh nghiệp không hề có lợi nhuận, với tài khoản ngân hàng chỉ còn 10 triệu USD và bình quân "đốt" 2 triệu USD mỗi tháng.

Đó chính xác là những gì Savio Kwan đến Hàng Châu, gia nhập Alibaba, nắm giữ vị trí Giám đốc điều hành sau 17 năm làm việc tại General Electric - một trong những công ty tốt nhất bất kỳ ai cũng muốn làm việc. Bên cạnh Jack Ma và đồng sáng lập Joe Tsai - Kwan đã phụ trách việc cắt giảm chi phí của Alibaba xuống còn 500.000 USD mỗi tháng và thiết lập quy trình 18 tháng để tìm ra mô hình kinh doanh mới.

Trong thời gian này, Ma đã dẫn dắt công ty chuyển sang giai đoạn có lợi nhuận với nền tảng bán sản phẩm xuyên biên giới giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ Trung Quốc bán hàng ra nước ngoài.

Điều đó không những giúp Alibaba có nền tảng tốt để vượt qua dịch SARS sau đó mà văn hóa xây dựng giữa năm 2001 và 2002 đã góp phần lớn cho tốc độ tăng trưởng trong tương lai trong các dòng sản phẩm Taobao, Alipay, Tmall và Alibaba Cloud. Trong vốn hóa thị trường 559 tỷ USD hiện tại, mảng kinh doanh B2B của công ty chỉ chiếm ít hơn 3%.

Dưới đây là bài phỏng vấn của tờ Techinasia với Savio Kwan:

PV: Sau khi gia nhập Alibaba, khi nhận ra công ty chỉ có dòng tiền chỉ đủ dùng trong 5 tháng, ông đã làm thế nào và đội ngũ của anh đã có chiến lược gì để vượt qua điều đó?

Kwan: Đây thực sự là một trong những khoảnh khắc quyết định trong sự nghiệp của tôi. Công ty có khoảng 10 triệu USD nhưng mỗi tháng đốt hết 2 triệu USD. Chúng tôi gồm Jack, Joe, John Wu và tôi đã nhanh chóng ngồi lại với nhau và bàn bạc về chiến lược giải quyết tình huống. Chúng tôi gọi đó là "3 B2C". Nó đại diện cho 3 điều: Quay lại Trung Quốc, quay lại đất liền và quay lại trung tâm. Chúng tôi phải chọn nơi nào chúng tôi sẽ chiến đấu trong trận cuối cùng để sinh tồn.

Rất nhanh chóng, chúng tôi đóng tất cả các văn phòng ở nước ngoài và thu nhỏ nhân sự chỉ còn 150 người. Yếu tố quan trọng của việc này là phải thực hiện trong 30 ngày bởi nếu không như vậy, nghĩa là 2 triệu USD nữa lại ra đi.

Tất cả những gì được làm sau đó chuyển thành cụm từ "người cuối cùng sống sót". Đừng chết, đừng từ bỏ.

PV: Ông đã nói với nhân viên rằng họ bị sa thải bằng cách nào?

Kwan: Tôi biết điều đó là rất khó khăn vì vậy tôi đã hỏi ý kiến từ Jack. Tôi nói: "Jack, trong 30 ngày tới, đừng trả lời bất kỳ cuộc điện thoại nào từ các nhân viên bởi mọi người chắc chắn sẽ xin ông hãy giữ họ lại". Tôi phải cắt giảm các chi nhánh để tái cấu trúc nhanh chóng và Jack đã đồng ý.

Tôi còn nhớ, trước khi đến văn phòng Mỹ để đưa "hung tin" này, vợ tôi khi đang chuẩn bị vali đã hỏi: "Anh sẽ đến Mỹ để sa thải nhân viên à? Tôi nói: Uh. Và cô ấy trả lời: Có cần em chuẩn bị cho 1 cái áo vest chống đạn không?".

Tôi nghĩ cô ấy đùa thôi nhưng thực tế đã có một công ty dịch vụ tài chính khi đang tái cấu trúc, một người đàn ông đã quay lại văn phòng và giết giám đốc nhân sự, sếp của anh ta rồi sau đó tự kết liễu đời mình.

Joe và tôi đã tới Mỹ nhanh chóng và nói với 40 nhân viên tại đây rằng họ phải nghỉ việc. Chúng tôi đã làm đúng, công ty tiến hành chi trả theo đúng những gì hợp đồng ghi và còn đưa ra đề nghị họ có thể nhận cổ phiếu thay vì tiền mặt.

Chúng tôi làm điều này thực sự nhanh chóng và sau đó khi quay lại Trung Quốc và đóng tất cả văn phòng bên ngoài khu vực ven biển gồm Chiết Giang, Giang Tô, Quảng Châu, Phúc Kiến và Sơn Đông và chỉ để lại Bắc Kinh và Thượng Hải. Chúng tôi đã giảm 360 người xuống còn 150 người sau 30 ngày nhưng đã giảm được một nửa số tiền 2 triệu USD đốt mỗi tháng và để lại 9 triệu USD sau tái cấu trúc.

PV: Trong năm 2001 - 2003, ông đã thực hiện những sáng kiến nào liên quan tới con người ở Alibaba để chuẩn bị cho dịch SARS?

Kwan: Với tôi, nó bắt đầu với trái tim của Jack và giá trị công ty của Alibaba.

Điều này là một bài tập: Chúng tôi dành 7 giờ tranh luận và quyết định hoàn thiện những gì Jack xem là giá trị công ty của Alibaba. Cuối cùng chúng tôi xác nhận được 9 điều và quyết định đánh giá hiệu suất nhân viên dựa trên những tiêu chí đó.

Tại Alibaba, bạn có thể là nhân viên bán hàng hay phòng nhân sự. Vì vậy 50% các biện pháp đánh giá dựa trên hiệu suất và 50% còn lại dựa trên giá trị công ty của chúng tôi.

Một nhân tố khác chúng tôi làm là đào tạo và phát triển cho mọi người. Hầu hết mọi người nghĩ rằng nhân viên mới chỉ cần đào tạo 3-4 giờ; nhưng các khóa đào tạo của chúng tôi cho nhân viên mới thường kéo dài 2-4 tuần. Chúng tôi muốn đảm bảo mọi người hiểu giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh công ty.

Trong giai đoạn khủng hoảng như SARS, nhân viên của chúng tôi thực sự được trao quyền và đưa ra quyết định. Khi phải đối mặt với những quyết định khó khăn, họ đưa ra các giá trị của công ty và đo lường những gì họ dự định làm để phù hợp với điều đó.

PV: Hãy cho chúng tôi biết chuyện gì xảy ra với Alibaba khi SARS ập đến và ông đã làm gì để đối phó với nó?

Kwan: Một trong những nhân viên của chúng tôi quay lại từ Hội chợ Canton vào cuối năm 2002 đã nhiễm SARS. Cô ấy đã bị cách ly và tất cả các nhân viên liên quan cũng thế.

Không lâu sau đó, cả công ty phải làm việc tại nhà. Mọi người đã không ngại tìm đến tôi yêu cầu cung cấp tiền mặt để mua trang thiết bị làm tại nhà như điện thoại, máy tính, di động. Về cơ bản, họ đang muốn nói với tôi: "Tôi cần sếp trao quyền để thể hiện".

Các kỹ sư cũng xây dựng nền tảng để tất cả đầu vào cuộc điện thoại vào đường dây cố định có thể nhanh chóng được nghe ở khắp mọi nơi. Đó là nền tảng kỹ thuật số để nhân viên có thể truy cập và giải quyết công việc với khách hàng. Bất kỳ khách hàng nào gọi đến Alibaba sẽ có thể được tiếp nhận nhanh chóng. Chúng tôi muốn đảm bảo ngay cả trong khủng hoảng, chúng tôi cũng có thể chăm sóc khách hàng chu đáo.

PV: Dựa trên những gì đã trải qua ông có thể đưa ra lời khuyên nào cho các doanh nghiệp đang gặp khó khăn vì dịch Covid-19 hiện tại không?

Kwan: Điều đầu tiên là hãy quay trở lại với những điều cơ bản và tìm ra giá trị cốt lõi. Mỗi nhà sáng lập đều có mơ ước tạo ra điều gì đó có giá trị cho khách hàng mục tiêu - vậy hãy cố truyền đạt ý tưởng đó với tất cả mọi người trong công ty. Hãy cho họ 1 lý do để tiếp tục làm việc.

Trong giai đoạn hỗn loạn này, các công ty cần dừng lại và trả lời câu hỏi liệu họ chỉ đang làm việc hay đang nỗ lực để giành chiến thắng? Một công ty không có chiến lược rõ ràng để đạt đến điểm chiến thắng trên thị trường sẽ sớm thất bại.

Vậy, mục tiêu đầu tiên là không được để công ty chết. Hãy là người cuối cùng sống sót, truyền tải giá trị tới khách hàng và tìm ra chiến lược để giành chiến thắng.