Trong bối cảnh Việt Nam hướng tới tăng trưởng GDP cao và trí tuệ nhân tạo (AI) thay đổi nhanh cách làm việc, bài toán của doanh nghiệp không chỉ là tuyển thêm người hay đầu tư thêm công nghệ.
Theo ông Kondo Toshiya, Giám đốc phụ trách toàn cầu của Link and Motivation Inc.(Nhật Bản), năng lực cạnh tranh ngày càng phụ thuộc vào khả năng biến tốc độ công nghệ, văn hóa doanh nghiệp và năng lực mỗi cá nhân thành năng lực tổ chức.
- Việt Nam đang theo đuổi mục tiêu tăng trưởng GDP cao trong khi công nghệ và lực lượng lao động cùng thay đổi nhanh. Theo ông, điều này đặt ra yêu cầu gì cho doanh nghiệp?
Tăng trưởng bền vững không chỉ phụ thuộc vào cơ hội bên ngoài mà còn ở khả năng chuyển hóa cơ hội thành kết quả. Doanh nghiệp có thể lớn lên bằng tuyển thêm người, mở cơ sở hoặc tăng vốn, nhưng về lâu dài phải tạo ra nhiều giá trị hơn từ cùng nguồn lực. Vì vậy, lãnh đạo cần quan tâm cả “năng suất của tổ chức” và “năng suất quản trị”.
AI làm điều này rõ hơn. Công nghệ giúp cá nhân xử lý thông tin nhanh hơn. Nhưng nếu quyết định vẫn qua nhiều tầng, các phòng ban không thống nhất ưu tiên hoặc người chịu trách nhiệm không đủ quyền hành động, tốc độ công nghệ chưa chắc đẩy nhanh được tốc độ của tổ chức.
Nói cách khác, AI có thể làm từng người nhanh hơn; nhưng chỉ một tổ chức mạnh mới có thể biến tốc độ của từng người thành tốc độ của cả doanh nghiệp và trở thành năng lực cạnh tranh.
- Ông vừa nhắc đến “năng suất tổ chức” và “năng suất quản trị”, có vẻ những yếu tố này rất khó nhìn thấy và đánh giá. Doanh nghiệp nên bắt đầu từ đâu để hiểu đúng trạng thái của tổ chức mình?
Đây chính là một trong những thách thức lớn của quản trị tổ chức. Doanh thu, lợi nhuận hay hàng tồn kho đều có thể nhìn thấy bằng số liệu. Nhưng khi nói tới con người và tổ chức, lãnh đạo đôi khi dựa nhiều vào trực giác và cảm nhận: “mọi người có vẻ ổn”, “không thấy ai phàn nàn”, hay “có lẽ nhân viên chỉ muốn tăng lương”.
Tuy nhiên, nhiều vấn đề tổ chức không nằm ở một cá nhân riêng lẻ mà nằm trong mối quan hệ giữa con người với hệ thống, chẳng hạn giữa mục tiêu và quyền hạn, giữa cấp trên và cấp dưới, hoặc giữa các phòng ban. Vì vậy, một biểu hiện như “nhân viên chưa chủ động” không nên ngay lập tức được hiểu là vấn đề năng lực cá nhân; nó có thể phản ánh cách giao quyền, chất lượng quản lý hoặc cơ chế phối hợp của cả hệ thống.
Quan điểm này dựa trên nền tảng học thuật Motivation Engineering của chúng tôi. Chúng tôi kết hợp tri thức từ quản trị học, lý thuyết hệ thống xã hội, kinh tế học hành vi và tâm lý học với kinh nghiệm tư vấn thực tế để giúp doanh nghiệp nhìn trạng thái tổ chức một cách có hệ thống hơn. Mục tiêu không phải là tạo ra một điểm số hay một báo cáo khảo sát, mà là giúp lãnh đạo nhận diện đúng vấn đề, xác định ưu tiên, hành động, đo lại và điều chỉnh. Khi đã nhìn tổ chức như một hệ thống, chúng ta cũng sẽ nhận ra rằng những điều tưởng là “điểm mạnh” đôi khi cần được phát triển thêm để tiếp tục tạo ra kết quả khi doanh nghiệp lớn lên.
- Nếu nhìn tổ chức như một hệ thống, văn hóa doanh nghiệp chắc hẳn là một phần rất quan trọng. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam có văn hóa gần gũi như một gia đình. Theo ông, đây có phải là sức mạnh cho doanh nghiệp hay không?
Tôi nhìn đó trước hết là một tài sản. Sự gần gũi, tinh thần hỗ trợ và niềm tin cá nhân có thể tạo sức mạnh lớn. Khảo sát của Viện nghiên cứu Motivation Engineering của chúng tôi tại năm quốc gia Đông Nam Á năm 2025 cũng cho thấy người lao động Việt Nam đặc biệt coi trọng sự gắn kết và phối hợp nội bộ.
Nhưng hòa thuận chưa chắc đồng nghĩa với sức mạnh. Nếu mọi người ngại phản biện cấp trên, doanh nghiệp khó đổi mới; nếu quyền hạn và trách nhiệm không rõ, hiệu suất có thể giảm; nếu mỗi phòng ban tối ưu lợi ích riêng thì sự gần gũi chưa đủ tạo sức mạnh ở quy mô lớn. Và ở đây có một điểm rất dễ nhầm: một tổ chức có bầu không khí tốt, mọi người cảm thấy thoải mái, chưa chắc đã tạo ra mức độ gắn kết và động lực cống hiến đủ mạnh để tạo ra kết quả kinh doanh.
Để tăng trưởng nhanh và bền vững, doanh nghiệp Việt Nam cần phát huy điểm mạnh văn hóa "một gia đình": niềm tin đi cùng giao quyền và trách nhiệm rõ ràng; sự gần gũi phát triển thành phản hồi thẳng thắn; tinh thần hỗ trợ trở thành khả năng phối hợp vượt qua ranh giới phòng ban.
- Như vậy, một tổ chức hòa thuận và nhân viên cảm thấy hài lòng vẫn chưa chắc là một tổ chức mạnh?
Đúng vậy! Nếu chỉ hỏi nhân viên có hài lòng hay không, doanh nghiệp vẫn chưa biết điều gì thực sự quan trọng đối với họ. Một nhân viên có thể thấy hài lòng vì công ty ổn định, đồng nghiệp thân thiện và môi trường dễ chịu. Nhưng vẫn còn câu hỏi: người đó có thực sự muốn dùng năng lực của mình để cống hiến vì thành công của tổ chức hay không?
Sự hài lòng chủ yếu trả lời câu hỏi “tổ chức mang lại điều gì cho tôi?”, còn sự gắn kết bổ sung “tôi muốn đóng góp điều gì cho tổ chức này?”. Vì vậy, chúng tôi khảo sát, đo lường cả mức độ hài lòng và mức độ kỳ vọng. Yếu tố được kỳ vọng cao nhưng hài lòng thấp thường là nơi lãnh đạo nên ưu tiên nguồn lực. Nhưng ngay cả khi đã xác định được khoảng cách đó, điều quan trọng tiếp theo vẫn là làm thế nào để chuyển hóa thành hành động cải thiện thực tế.
- Vậy làm thế nào để một cuộc khảo sát không dừng ở báo cáo, mà thực sự tạo ra giá trị cho công tác quản trị và qua đó góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh?
Một bảng số liệu không tự làm người quản lý thay đổi hành vi hay các bộ phận hợp tác tốt hơn. Chẩn đoán và cải thiện phải thành một chu trình: nhìn rõ trạng thái tổ chức, chọn vấn đề ưu tiên, hành động, đo lại và điều chỉnh.
Motivation Cloud được xây dựng theo cách đó. Đến cuối tháng 6/2026, Motivation Cloud Engagement của chúng tôi đã tích lũy dữ liệu từ 14.440 tổ chức và khoảng 6,71 triệu người trên toàn cầu. Dữ liệu đối sánh giúp doanh nghiệp xác định vấn đề ưu tiên.
Giá trị không phải ở một cuộc khảo sát, mà ở việc biến những “tiếng nói khó nhìn thấy” thành điểm xuất phát cho đối thoại và cải thiện công tác quản trị. Và khi bước từ chẩn đoán sang cải thiện, người trực tiếp biến những ưu tiên của tổ chức thành thay đổi trong công việc hằng ngày thường chính là đội ngũ quản lý cấp trung. Motivation Cloud kết nối chẩn đoán trạng thái tổ chức với quá trình cải thiện như một chu trình.
- Vai trò đó thay đổi ra sao trong bối cảnh hiện nay, thưa ông?
Giá trị của người quản lý ngày càng ít nằm ở việc “biết nhiều hơn nhân viên”, mà ở khả năng xác định điều gì quan trọng, xây dựng niềm tin, phát triển con người và giúp đội ngũ ra quyết định.
Khi doanh nghiệp lớn lên, quản lý cấp trung trở thành mắt xích chuyển chiến lược của ban lãnh đạo thành hành động cụ thể, đồng thời đưa phản hồi từ thực tế triển khai của đội nhóm trở lại ban lãnh đạo. Chúng tôi gọi quản lý cấp trung là “điểm kết nối” trong tổ chức. Ở chiều đi xuống, họ cần giúp nhân viên hiểu “phải làm gì”, “vì sao phải làm”. Ở chiều đi lên, họ giúp lãnh đạo nắm được những thay đổi, khó khăn và tín hiệu mà dữ liệu tổng hợp đôi khi chưa thể phản ánh hết.
Tháng 8/2026, Link and Motivation ra mắt Motivation Cloud Management, dịch vụ hỗ trợ quản lý có ứng dụng AI. Mục tiêu không phải thay người quản lý bằng AI, mà giải phóng thời gian để họ tập trung cho đối thoại, tạo niềm tin, huấn luyện đội ngũ và tập trung cho những quyết định phức tạp. Nói cách khác, công nghệ có thể hỗ trợ một phần công việc quản lý, nhưng chất lượng của “điểm kết nối” vẫn quyết định chiến lược có thực sự được triển khai hiệu quả hay không.
- Vậy “điểm kết nối” này cũng có thể trở thành nút thắt của tăng trưởng nếu không được kịp thời tháo gỡ. Doanh nghiệp có thể nhận ra điều đó qua những dấu hiệu nào?
Khi “điểm kết nối” này không phát triển kịp với quy mô, năng lực tổ chức rất dễ trở thành nút thắt. Điều đó thường xảy ra khi doanh nghiệp đang ở một “điểm chuyển pha”: tăng nhanh về quy mô, mở thêm cơ sở hoặc ngành kinh doanh mới, chuyển từ người sáng lập trực tiếp điều hành sang hệ thống nhiều tầng, hoặc mở rộng thị trường.
Dấu hiệu thường gặp là chiến lược không được truyền tải đầy đủ tới nhân viên, các phòng ban hiểu ưu tiên khác nhau, quản lý cấp trung quá tải, nhân sự giỏi nhưng phối hợp kém, hoặc lãnh đạo cảm nhận có vấn đề nhưng chưa biết bắt đầu từ đâu.
Điều này không chỉ dành cho tập đoàn lớn. Doanh nghiệp vừa và doanh nghiệp tăng trưởng nhanh càng cần xây nền tảng sớm; nếu phối hợp, giao quyền và phát triển quản lý không theo kịp tốc độ tăng trưởng, chính tốc độ đó có thể tạo ra thêm chi phí cho tổ chức. Tuy nhiên, xây nền tảng sớm không có nghĩa là áp dụng một mô hình quản trị cố định. Cách tổ chức cần phù hợp với văn hóa, con người và giai đoạn phát triển của từng doanh nghiệp.
- Điều đó dẫn tới một câu hỏi quan trọng khi áp dụng kinh nghiệm quốc tế tại Việt Nam: Link and Motivation muốn mang giá trị gì tới cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam, thưa ông?
Nhật Bản có kinh nghiệm đáng tham khảo, nhưng cũng có bài học từ những điều doanh nghiệp Nhật Bản đã không thay đổi đủ sớm.
Chúng tôi không muốn mang một mẫu quản trị Nhật Bản để áp dụng nguyên xi, mà muốn cung cấp khung chẩn đoán và chuyển đổi tổ chức dựa trên dữ liệu, sau đó điều chỉnh theo văn hóa và giai đoạn phát triển của từng doanh nghiệp. Chúng tôi có đội ngũ tại Việt Nam, chuyên gia tư vấn người Việt, hiểu văn hóa Việt, hỗ trợ bằng tiếng Việt và có thể làm việc trực tiếp với các doanh nghiệp Việt Nam. Điều quan trọng là giúp doanh nghiệp Việt Nam giữ những điểm mạnh vốn có đồng thời xây thêm năng lực cần thiết cho giai đoạn phát triển tiếp theo.
Link and Motivation đã và đang hỗ trợ chuyển đổi tổ chức cho khoảng 100 doanh nghiệp tại Việt Nam. Chúng tôi muốn tiếp tục tích lũy kinh nghiệm và đồng hành dài hạn với doanh nghiệp tại Việt Nam.
- Nếu nhìn lại toàn bộ câu chuyện từ tốc độ tăng trưởng, văn hóa, dữ liệu đến vai trò của quản lý cấp trung, ông muốn gửi thông điệp gì tới lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam?
Doanh nghiệp Việt Nam có nhiều tài sản quý: tốc độ, tinh thần kinh doanh, khả năng thích nghi, sự gần gũi và khát vọng phát triển. Bước tiếp theo là xây dựng một tổ chức có thể tiếp tục phát huy những phẩm chất đó khi quy mô lớn hơn và môi trường phức tạp hơn.
Niềm tin cần đi cùng giao quyền và trách nhiệm; sự hòa đồng cần phát triển thành phản biện và phối hợp; tốc độ của người sáng lập cần được nhân rộng qua một tầng quản lý cấp trung mạnh; trực giác của lãnh đạo cần được bổ sung bằng dữ liệu.
Trong một thế giới nơi công nghệ ngày càng dễ tiếp cận, lợi thế dài hạn sẽ thuộc về tổ chức học nhanh hơn, phối hợp tốt hơn và liên tục thay đổi mà vẫn giữ được mục tiêu, bản sắc và sự gắn kết của con người. Theo tôi, đó chính là bản chất của phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
- Trân trọng cảm ơn ông!
Thành lập tại Nhật Bản năm 2000 và niêm yết trên Thị trường Prime của Sở Giao dịch Chứng khoán Tokyo, Link and Motivation cung cấp dịch vụ tư vấn và nền tảng công nghệ về phát triển tổ chức, nguồn nhân lực dựa trên nghiên cứu học thuật cốt lõi là Motivation Engineering (kỹ thuật tạo động lực). Hiện Link and Motivation đang hoạt động tại Việt Nam với văn phòng ở TP HCM và Hà Nội.
