Biến động tại Trung Đông đang trở thành rủi ro mang tính cấu trúc của chuỗi cung ứng toàn cầu, doanh nghiệp cần chủ động thiết kế lại hành lang vận tải, đa dạng hóa phương thức và tăng năng lực quản trị rủi ro.
Tại Toạ đàm của Hiệp hội Doanh nghiệp châu Âu tại Việt Nam (EuroCham) với chủ đề “Re-routing Supply Chains through the Middle East Volatility”, ông Đào Trọng Khoa, Chủ tịch Hiệp hội Doanh nghiệp dịch vụ Logistics Việt Nam (VLA) nhận định, biến động tại Trung Đông, đặc biệt liên quan đến khu vực eo biển Hormuz, không nên được nhìn nhận đơn thuần là một sự cố tuyến đường hay vấn đề tạm thời của vận tải biển.
“Đây đang trở thành một rủi ro logistics mang tính cấu trúc, có khả năng ảnh hưởng đến định tuyến vận tải, hợp đồng thương mại, bảo hiểm, tồn kho, chi phí logistics và khả năng thực hiện cam kết giao hàng với khách hàng”, Chủ tịch VLA nhấn mạnh.
Ông Đào Trọng Khoa nhận định rằng trong logistics quốc tế, “một tuyến đường mở” không đồng nghĩa với “một tuyến đường đã trở lại bình thường”. Ngay cả khi tàu thuyền có thể bắt đầu lưu thông trở lại qua Hormuz, các chủ tàu, hãng vận tải, nhà bảo hiểm và chủ hàng vẫn cần sự chắc chắn về an toàn hàng hải, bảo hiểm rủi ro chiến tranh, bảo vệ hải quân, tuân thủ cấm vận, an toàn thuyền viên và khả năng tiếp cận cảng.
Vì vậy, thị trường vẫn đang trong trạng thái thận trọng. Một số tàu đã bắt đầu di chuyển, nhưng nhiều doanh nghiệp vẫn theo dõi tình hình trước khi khôi phục hoàn toàn các tuyến vận chuyển qua khu vực rủi ro.
Theo Chủ tịch VLA, tác động của khủng hoảng Trung Đông không chỉ nằm ở cước vận tải biển mà là “cú sốc” đa phương thức. Vận tải biển bị ảnh hưởng bởi đổi tuyến, hủy chuyến, chậm trung chuyển, phụ phí chiến tranh, phụ phí khẩn cấp và khả năng tạm dừng nhận đặt chỗ. Vận tải hàng không cũng bị tác động khi không phận bị đóng hoặc hạn chế, các hãng bay cắt giảm chuyến, các trung tâm trung chuyển tại Trung Đông tắc nghẽn, trong khi hàng gấp chuyển từ đường biển sang đường hàng không khiến giá cước tăng nhanh.
Ở góc độ doanh nghiệp, vấn đề không còn là “tuyến nào rẻ nhất”, mà là “danh mục hành lang vận tải nào cho phép cân bằng giữa chi phí, thời gian, độ tin cậy và rủi ro”. Đây là sự thay đổi quan trọng khi khả năng chống chịu không còn chỉ là phần dự phòng, mà trở thành nguyên tắc thiết kế tuyến vận tải và chuỗi cung ứng.
Phân tích phản ứng của một số hãng tàu lớn, ông Đào Trọng Khoa cho rằng, hãng tàu Maersk thể hiện khả năng thích ứng tổng thể khá toàn diện nhờ đưa ra nhiều lựa chọn dự phòng cho chủ hàng như lưu kho, đổi điểm đến, trả hàng về nơi xuất phát, giải pháp nội địa, hàng không và logistics tích hợp. Điểm quan trọng không chỉ là tàu đi đâu, mà là chủ hàng có thể làm gì với lô hàng khi tuyến vận tải bị gián đoạn.
Trong khi đó, CMA CGM được đánh giá là phản ứng nhanh về mặt thương mại, thông qua việc kiểm soát booking, giới hạn một số loại hàng và áp dụng phụ phí khi tình hình thay đổi. Hapag-Lloyd thể hiện cách tiếp cận thực dụng, sử dụng kết nối feeder để duy trì một phần khả năng tiếp cận khu vực Upper Gulf trong khi giảm rủi ro cho tàu mẹ. MSC có cách tiếp cận ưu tiên an toàn, điều rất quan trọng vì an toàn thuyền viên và tàu luôn phải được đặt lên hàng đầu.
Từ góc độ chủ hàng, bài học rút ra là không nên chỉ hỏi một mức giá và một lịch tàu. Doanh nghiệp cần yêu cầu nhà vận chuyển hoặc forwarder cung cấp ít nhất hai phương án: tuyến khả thi nhanh nhất và tuyến có độ tin cậy cao nhất. Hai phương án này không phải lúc nào cũng giống nhau.
Trong khi đó, từ dữ liệu thị trường, ông Khoa cho biết tổng sản lượng container xuất khẩu của Việt Nam đạt khoảng 10,39 triệu TEU trong năm 2025. Trong đó, khu vực Trung Đông và châu Phi (MEA) đang nổi lên như một thị trường tăng trưởng nhanh. Sản lượng container xuất khẩu của Việt Nam sang MEA đạt khoảng 421.000 TEU trong năm 2025, tăng khoảng 136% so với cùng kỳ. Kim ngạch xuất khẩu sang khu vực này đạt khoảng 22,08 tỷ USD.
Điều này cho thấy Trung Đông không chỉ là khu vực trung chuyển cho hàng Việt Nam đi châu Âu hoặc các thị trường khác, mà đang trở thành một thị trường đích có tiềm năng lớn. Vì vậy, biến động tại Trung Đông tạo ra tác động kép: vừa ảnh hưởng đến các hành lang trung chuyển quốc tế, vừa ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tiếp cận thị trường của hàng xuất khẩu Việt Nam.
Đối với các doanh nghiệp châu Âu đầu tư tại Việt Nam, đây cũng là vấn đề có ý nghĩa lớn. Nhiều doanh nghiệp FDI sử dụng Việt Nam như một trung tâm sản xuất và xuất khẩu. Do đó, độ tin cậy của logistics là một phần của năng lực cạnh tranh đầu tư của Việt Nam.
Dẫn chỉ số chỉ số cước vận tải container quốc tế xuất khẩu từ Việt Nam (VCFI), ông Khoa cho rằng biến động cước container xuất khẩu từ Việt Nam không còn là sự kiện cá biệt. Thị trường đã chứng kiến nhiều chu kỳ sốc liên tiếp.
Đỉnh đầu tiên là giai đoạn Covid-19 vào tháng 9/2021, khi cước tổng hợp đạt khoảng 10.929 USD/FEU, tương ứng 5.813 điểm. Đỉnh thứ hai là khủng hoảng Biển Đỏ vào tháng 7/2024, với cước tổng hợp khoảng 5.805 USD/FEU, tương ứng 3.287 điểm. Đến tháng 6/2026, thị trường xuất hiện tín hiệu liên quan đến Hormuz, khi cước tổng hợp đạt khoảng 4.602 USD/FEU, tương ứng 2.685 điểm.
“Các cú sốc này có bản chất khác nhau, nhưng hệ quả đối với doanh nghiệp tương tự nhau: cước vận tải biến động mạnh, thời gian vận chuyển khó dự đoán, biên lợi nhuận bị ảnh hưởng và cam kết giao hàng với khách hàng trở nên rủi ro hơn. Thông điệp quan trọng là biến động cước cần được xem là một biến số trong hoạch định kinh doanh, không còn là ngoại lệ”, ông Khoa nhận định.
So sánh giai đoạn tuần 11 đến tuần 25 của năm 2026 với cùng kỳ năm 2025, ông Khoa cho biết, VCFI cho thấy mức tăng cước trong năm 2026 mạnh hơn đáng kể. Chỉ số tổng hợp tăng khoảng 169%, so với khoảng 81% trong cùng kỳ năm trước.
Đáng chú ý, mức tăng không chỉ xuất hiện ở tuyến Trung Đông. Các tuyến đi Bờ Tây Hoa Kỳ tăng khoảng 220%, Bờ Đông Hoa Kỳ tăng khoảng 177%, Nam Mỹ tăng khoảng 169%, Bắc Âu tăng khoảng 120%, Đông Nam Á tăng khoảng 99%, và Địa Trung Hải tăng khoảng 89%.
Điều này cho thấy biến động Trung Đông có thể tạo ra hiệu ứng tái định giá trên diện rộng. Khi tàu phải đổi tuyến, năng lực vận tải bị tái phân bổ, rủi ro bảo hiểm và nhiên liệu tăng, và chủ hàng chuyển dịch hàng hóa giữa các tuyến và phương thức vận tải, tác động sẽ lan ra toàn mạng lưới.
Đối với tuyến Trung Đông, tín hiệu đáng lo ngại không chỉ là giá cước cao, mà là tình trạng “no quote” sau khi dịch vụ bị tạm ngưng. Trong kinh doanh, “không có giá chào” đôi khi còn nghiêm trọng hơn giá cao, vì doanh nghiệp không thể lập kế hoạch giao hàng, thanh toán, sản xuất và cam kết với khách hàng.
Từ thực tế trên, Chủ tịch VLA đề xuất, các doanh nghiệp cần xem biến động Trung Đông là rủi ro mang tính cấu trúc trong môi trường logistics toàn cầu. Điều này không có nghĩa là giả định khủng hoảng sẽ kéo dài vĩnh viễn, mà là thừa nhận rằng rủi ro địa chính trị, an ninh hàng hải và biến động cước đã trở thành một phần của môi trường vận hành.
Doanh nghiệp cần chuyển từ tư duy một tuyến tối ưu sang quản trị danh mục hành lang vận tải. Chuỗi cung ứng không nên phụ thuộc hoàn toàn vào một tuyến đường, một hãng tàu, một cảng trung chuyển hoặc một phương thức vận tải.
Các doanh nghiệp nên xác định trước khi nào có thể sử dụng tuyến Suez - Biển Đỏ, khi nào cần chấp nhận đi vòng Mũi Hảo Vọng, khi nào có thể xem xét các lựa chọn landbridge qua Oman, UAE hoặc Saudi Arabia, và loại hàng nào đủ quan trọng để chuyển sang air-sea hoặc hàng không.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần rà soát lại hợp đồng logistics, bao gồm các điều khoản về rủi ro chiến tranh, phụ phí khẩn cấp, điều chỉnh nhiên liệu, bất khả kháng, tuân thủ cấm vận, trách nhiệm bảo hiểm, đổi điểm đến, lưu kho tạm thời và cơ chế chia sẻ chi phí. Theo ông Khoa, “sự mơ hồ trong điều kiện bình thường có thể còn chấp nhận được, nhưng sự mơ hồ trong khủng hoảng sẽ trở nên rất đắt đỏ”.
Doanh nghiệp cũng cần nâng cao năng lực theo dõi hàng hóa theo từng mốc vận chuyển, không chỉ theo ETA cuối cùng. Các mốc quan trọng bao gồm cảng xếp hàng, thời điểm tàu chạy, cảng trung chuyển, kết nối tàu feeder, thông quan, thời điểm giao hàng và rủi ro phát sinh phí lưu container, phí phạt container.
Một khuyến nghị quan trọng khác là phân nhóm hàng hóa theo mức độ cấp thiết. Không phải lô hàng nào cũng cần tuyến nhanh nhất, và không phải lô hàng nào cũng phù hợp để chuyển sang hàng không. Hàng cấp thiết, hàng nhạy thời gian, hàng tiêu chuẩn và hàng linh hoạt cần có chiến lược tuyến và tồn kho khác nhau.
Ông Khoa nhấn mạnh rằng, trong bối cảnh mới, giá trị của các công ty giao nhận không còn chỉ là bán cước. Các doanh nghiệp logistics cần trở thành người điều phối rủi ro cho khách hàng. Điều này bao gồm tư vấn tuyến thay thế, giải thích chính sách của hãng tàu, quản lý phụ phí, hỗ trợ chứng từ, phối hợp vận tải đa phương thức, cảnh báo rủi ro và giúp khách hàng cân bằng giữa chi phí, thời gian và độ tin cậy.
Thậm chí Chủ tịch VLA nhận định, đối với Việt Nam, đây cũng là một cơ hội. Nếu Việt Nam có thể cung cấp dịch vụ logistics đáng tin cậy, minh bạch, xanh và số hóa, Việt Nam có thể củng cố vai trò là cửa ngõ logistics tin cậy cho chuỗi cung ứng Á - Âu và Á - Trung Đông.
Đặc biệt, trả lời câu hỏi về các ưu tiên để tăng cường khả năng chống chịu chuỗi cung ứng của Việt Nam, ông Khoa nêu ba định hướng chính.
Thứ nhất, là nâng cấp kết nối đa phương thức. Khả năng chống chịu không thể chỉ dựa vào cảng biển. Việt Nam cần kết nối tốt hơn giữa cảng biển, đường thủy nội địa, đường sắt, đường bộ, hàng không, ICD, trung tâm logistics và khu công nghiệp. Khi một phương thức hoặc một cửa ngõ bị áp lực, hàng hóa phải có lựa chọn thay thế thực tế.
Thứ hai, là tăng cường khả năng hiển thị dữ liệu số. Nhiều doanh nghiệp phản ứng chậm vì thiếu thông tin kịp thời về lịch tàu, tình trạng cảng, tình trạng hàng hóa, phụ phí, chứng từ và cảnh báo rủi ro. Một môi trường dữ liệu logistics kết nối hơn sẽ giúp doanh nghiệp ra quyết định nhanh và chính xác hơn.
Thứ ba, là nâng cấp năng lực dịch vụ logistics chuyên nghiệp. Các forwarder và doanh nghiệp logistics cần chuyển từ thực hiện vận chuyển sang tư vấn tuyến, quản trị rủi ro, thiết kế vận tải đa phương thức, chứng từ số và logistics xanh.
Theo ông Khoa, ba ưu tiên này có thể tóm gọn là: kết nối hạ tầng, hiển thị dữ liệu và năng lực logistics chuyên nghiệp.
Biến động Trung Đông hiện nay không chỉ là một gián đoạn ngắn hạn. Đây là tín hiệu cảnh báo rằng chuỗi cung ứng được thiết kế chỉ để tối ưu chi phí và hiệu quả là chưa đủ. Giai đoạn cạnh tranh tiếp theo sẽ phụ thuộc vào khả năng kết hợp giữa hiệu quả và khả năng chống chịu, giữa kiểm soát chi phí và tính linh hoạt, giữa tăng trưởng thương mại và quản trị rủi ro.
Đối với cộng đồng doanh nghiệp châu Âu tại Việt Nam cũng như các doanh nghiệp logistics Việt Nam, đây là thời điểm cần tăng cường hợp tác, không chỉ để định tuyến lại hàng hóa trong khủng hoảng, mà để cùng thiết kế lại chuỗi cung ứng phù hợp với một thế giới nhiều biến động hơn.
