Quản trị sự “lột xác”

Một điều chắc chắn là để đổi mới doanh nghiệp, không thể thiếu vai trò của một nhà lãnh đạo có tầm nhìn. Những CEO làm nên cuộc lột xác doanh nghiệp có xu hướng vừa là “chân trong vừa là chân ngoài”. Đó là kết luận được rút ra bởi nhóm nghiên cứu của Harvard Business Review cho thấy, nhiều công ty đã lột xác ngoạn mục lại được dẫn dắt bởi những nhà lãnh đạo có tầm nhìn, nhưng không hề có kinh nghiệm gì trước đó trong các lĩnh vực được giao phụ trách.

Tầm nhìn lãnh đạo

Chẳng hạn Jeff Bezos, ông chủ của tập đoàn thương mại điện tử Amazon, đến từ giới tài chính và Reed Hastings của Netflix thì lại làm trong lĩnh vực phần mềm. Hóa ra, không có một cách làm định trước lại là một lợi thế trong việc đổi mới những lĩnh vực hiện hữu vì các nhà lãnh đạo này có cái nhìn khách quan đối với những vấn đề tồn tại của doanh nghiệp.

Dù không có kinh nghiệm trong lĩnh vực đang hoạt động, nhưng các CEO này cũng là những người dày dạn kinh nghiệm. Trung bình họ có 14 năm làm việc tại doanh nghiệp trước khi được giao giữ vị trí CEO. Kiến thức đó đã giúp họ hiểu được làm thế nào để tạo nên sự thay đổi trong một tổ chức. Tuy nhiên, những nhà điều hành này cũng cần có một “chân ngoài”, tức được giao phụ trách một lĩnh vực tăng trưởng mới, đang lên hoặc đang khai thác những cơ hội bên ngoài. Nhờ đó, cho họ một vị thế hoàn toàn tách biệt với lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của doanh nghiệp. Sau khi trở thành CEO, góc nhìn của một người “vừa là chân trong vừa là chân ngoài” đã giúp họ khai thác các con đường tăng trưởng mới mà không bị bó buộc bởi “công thức thành công của ngày hôm qua”.

Nhiều công ty đã lột xác ngoạn mục lại được dẫn dắt bởi những nhà lãnh đạo có tầm nhìn, nhưng không hề có kinh nghiệm gì trước đó trong các lĩnh vực phụ trách

Satya Nadella chẳng hạn, đã gia nhập Microsoft vào năm 1992 và sau đó bằng nỗ lực của mình được giao điều hành dự án điện toán đám mây của doanh nghiệp phần mềm này. Ông đã xây dựng mảng đám mây trở thành một nền tảng tăng trưởng mới và khả thi trước khi trở thành CEO vào năm 2014. Ông đã được chọn làm CEO cũng vì đã lột xác thành công ở mảng điện toán đám mây và sau đó ở vị trí CEO ông đã phát triển mạnh hơn nữa mảng đám mây, đưa nó trở thành chiến lược chủ chốt hàng đầu của Microsoft.

Trong khi đó, Emmanuel Faber, một cựu chiến binh 17 năm ở Danone, đã giành được vị trí CEO của tập đoàn này vào năm 2014, vì ông là một trong những người đưa ra tầm nhìn 2020 cho Danone, lột xác Danone từ một tập đoàn thực phẩm và nước giải khát thành một công ty dinh dưỡng và sức khỏe gia đình, vươn tới ngành nông nghiệp bền vững. Tầm nhìn đó đã đưa Danone thoái vốn khỏi các dòng sản phẩm như bánh quy và bia trong khi mở rộng mảng sữa cốt lõi. Để tạo ra động lực tăng trưởng mới, năm 2007, Faber đã thành lập một mảng kinh doanh mới gọi là Nutricia, nhằm theo đuổi lĩnh vực hỗn hợp đồ uống vì sức khỏe, các loại protein và thực phẩm cho trẻ sơ sinh. Hiện mảng kinh doanh này chiếm tới 29% doanh thu của Danone.

Điều tương tự cũng xảy ra với Shantanu Narayen của Adobe. Ông gia nhập hãng phần mềm máy tính này vào năm 1997 và 10 năm sau được bổ nhiệm vị trí CEO, chủ yếu vì ông đã cho thấy mình có một tầm nhìn xa rộng khi theo đuổi các dịch vụ marketing kỹ thuật số. Adobe dưới bàn tay chèo lái của ông đã không ngừng tăng trưởng mạnh.

Hai con đường, một mục tiêu

Một điểm chung nữa của các nhà lãnh đạo đã đổi mới doanh nghiệp của họ thành công là họ cùng lúc theo đuổi hai con đường khác nhau. Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp cũng đã từng cố gắng lột xác, nhưng không thành công vì thiếu các kỹ năng quan trọng để tiếp thu cái mới.

Apple là một ví dụ điển hình. Với iMac và iBook, Steve Jobs đã làm mới mảng cốt lõi Macintosh bằng cách “tiêm” vào doanh nghiệp luồng tư tưởng mới về phong cách thiết kế và suy nghĩ lại câu chuyện máy tính được sử dụng như thế nào trong thời đại internet. Một mặt khác, ông lại cho ra mắt hệ sinh thái thiết bị và nội dung, bắt đầu bằng iPod và iTunes - động lực tăng trưởng mới của Apple.

Chiến lược này cũng phát huy tác dụng tại nhiều doanh nghiệp khác. Trong khi Amazon đã bành trướng nền tảng bán lẻ cốt lõi sang nhiều lĩnh vực mới như thực phẩm và tải nội dung thì song song đó, Amazon cũng đã xây dựng đế chế điện toán đám mây lớn nhất thế giới là Amazon Web Services (AWS). CEO Andy Jassy của AWS đã theo đuổi dự án đám mây này ngay từ buổi đầu và dẫn dắt sự bành trướng mạnh mẽ của công ty. AWS - được thành lập như một bộ phận riêng lẻ vào năm 2006 - hiện chỉ đóng góp 10% trong tổng doanh thu 150 tỷ USD của Amazon, nhưng lại tạo ra xấp xỉ 1 tỷ USD lợi nhuận hoạt động hàng quý.

Các nhà lãnh đạo có năng lực “lột xác” công ty còn rất thông minh trong việc tận dụng sự thay đổi văn hóa để gắn kết tinh thần làm việc của tất cả mọi thành viên trong tập thể. Microsoft là một trường hợp điển hình. Trước đây, các nhóm làm việc lớn sẽ làm việc độc lập hàng năm trời để tạo ra phiên bản kế tiếp của một chương trình như Windows và Word. Nhưng trong 4 năm, kể từ khi Satya Nadella trở thành CEO, ông đã tìm cách thay đổi văn hóa đó. Ông nổi tiếng là người biết lắng nghe, thấu hiểu, ham học hỏi và có óc phân tích. Cách làm của ông là làm sao kết nối các nhân viên với nhau và khuyến khích họ theo đuổi các dự án mà họ đam mê. Chính sự đam mê kết nối các con người ở Microsoft đã giúp thúc đẩy tập đoàn này bành trướng sang các dịch vụ đám mây và trí tuệ nhân tạo, những lĩnh vực đang chiếm tới 32% doanh thu của tập đoàn.

Dẫu vậy, để thay đổi văn hóa và tiến vào các lĩnh vực tăng trưởng mới, một CEO cũng cần phải trở thành “người kể câu chuyện chính”, theo Mark Bertolini, CEO của Aetna - công ty bảo hiểm có doanh thu lớn thứ 3 ở Mỹ. Điều đó có nghĩa họ phải biết cách “kể” các khía cạnh khác nhau của cuộc lột xác cho tất cả những cổ đông và nhà đầu tư vào công ty.

“Trách nhiệm của CEO là phải vẽ nên một bức tranh rõ ràng về tương lai của doanh nghiệp và sau đó xây dựng các kế hoạch cho doanh nghiệp này để đưa mục tiêu thành hiện thực”, Bertolini nói. Tháng 12/2017, CVS Health đã thâu tóm Atena với giá 69 tỷ USD

Thấu hiểu và kết nối đam mê

Cách làm của người lãnh đạo doanh nghiệp là vẽ nên một bức tranh thật rõ ràng, thay đổi văn hóa doanh nghiệp, tìm ra chìa khóa kết nối các nhân viên với nhau, khuyến khích họ theo đuổi các dự án mà họ đam mê chứ không đơn giản là mệnh lệnh.

Thành Lợi
(Theo Harvard Business Review)