Gửi bình luận
Thay vì xây các “hào nước”, nhiều tập đoàn trong và ngoài nước đã và đang đẩy mạnh vận hành các “cửa quay” để nâng cao năng lực cạnh tranh trong chiến lược hệ sinh thái kinh doanh của mình.
Từ đầu năm đến nay, các hệ sinh thái kinh doanh đột nhiên trở thành một chủ đề nóng trên các diễn đàn kinh tế mặc dù chủ đề này không phải là mới. Thậm chí, các tập đoàn như Volkswagen, Toyota… đã phối hợp các mạng lưới nhà cung cấp và nhà phân phối lại với nhau tạo thành một hệ sinh thái khổng lồ trong hơn 50 năm.
Những “hào nước” giúp bảo vệ doanh nghiệp trước các đối thủ cạnh tranh. Đôi khi nó dựa trên quyền tiếp cận một nguồn tài nguyên khan hiếm hoặc quyền sở hữu các bằng sáng chế, hoặc dựa trên lòng trung thành của khách hàng và một thương hiệu mạnh. Vậy làm thế nào để doanh nghiệp xây dựng một “con hào”?
Cách tiếp cận thứ nhất là định vị doanh nghiệp một cách khéo léo, bằng cách tìm ra một ngành có rào cản gia nhập cao và sau đó khác biệt hoá sản phẩm của doanh nghiệp để khiến khách hàng bị cuốn hút. Ví dụ điển hình cho cách làm này đó là Hãng hàng không Vietjet Air, khi mới gia nhập vào ngành, hãng đã định vị giá rẻ và liên tục tung ra các chương trình khuyến mại để thu hút khách hàng. Về chiến lược dài hạn, hãng đã chú trọng đến khâu quản trị hiệu quả để hướng đến việc làm giảm giá thành đến mức thấp nhấp ngành để luôn đưa ra mức giá vé rẻ. Đây là cách gia cố cho những “con hào” trong việc cạnh tranh với các đối thủ khác trong ngành.
Cách tiếp cận thứ hai là tập trung vào tài sản và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, những thứ hiếm có, có giá trị và khó để các đối thủ bắt chước. Ví dụ như công ty BKAV, một công ty công nghệ có tiếng tại Việt Nam về lĩnh vực an mạng, dựa vào năng lực cốt lõi của doanh nghiệp là đội ngũ kỹ sư tài năng để phát triển các công nghệ bảo mật mà các đối thủ khác khó có thể bắt chước được để cũng cố những “con hào” trong cạnh tranh.
Hai cách tiếp cận này đã chi phối cách các doanh nghiệp nghĩ về lợi thế cạnh tranh trong suốt 40 năm qua. Nhưng sự phát triển nhanh chóng của hệ sinh thái kinh doanh trong những năm gần đây đã thách thức những cách suy nghĩ này. Hầu hết những doanh nghiệp thiết lập và điều phối hệ sinh thái như Google, Alibaba và Uber… đều không tạo ra những thứ họ bán; họ tồn tại để liên kết những doanh nghiệp, đối tác khác lại với nhau và điều này làm cho những cách tiếp cận cũ không còn phù hợp.
Tất nhiên, các tập đoàn nói trên cũng không có nhiều tài sản. Họ tạo ra giá trị thông qua các mối quan hệ và mạng lưới, không phải thông qua hàng hóa vật chất hoặc cơ sở hạ tầng. Vì vậy, các lập luận được xây dựng xung quanh quyền sở hữu tài sản cũng dần trở nên không phù hợp với họ. Các tập đoàn này cũng đang tìm cách phát triển thị trường bằng cách tăng lưu lượng người và hàng hóa, thay vì chiếm được càng nhiều thị phần hiện có càng tốt.
Thay vì tạo ra các “hào nước” để tạo lợi thế cạnh tranh, nhiều tập đoàn đã và đang thu hút càng nhiều “người chơi” tham gia vào hệ sinh thái của họ càng tốt và họ tương tác theo các quy tắc mà họ đã định hình. Tất nhiên, các tập đoàn này có nhiều cách để kiếm tiền như phí thành viên, bán quảng cáo…Ví dụ như Công ty VNG đã phát triển một hệ sinh thái Zalo bao gồm Zalo Ads, Chat, Zalo Shop, ZaloPay…. Điểm chung mấu chốt với tất cả các mô hình kinh doanh này là VNG làm việc tốt hơn khi hệ sinh thái lớn hơn. Mục đích của VNG là tối đa hóa số lượng người đi qua “cửa quay”, thay vì tăng chiều cao của các hàng rào bảo vệ.
Hãy xem xét WeChat, ứng dụng mạng xã hội mạnh nhất Trung Quốc. Trong những năm đầu tiên, WeChat liên tục đưa ra các dịch vụ mới, chẳng hạn như các tính năng Moments (khoảnh khắc Wechat) và Red Packets (lì xì), đã thu hút lượng lớn người dùng. Khi được thành lập, ứng dụng có thể chọn kiếm tiền từ cơ sở người dùng thông qua quảng cáo, như Facebook đã làm, nhưng Wechat đã chọn không làm. Ngay cả ngày nay, người dùng chỉ nhìn thấy hai quảng cáo mỗi ngày trên WeChat. Trên thực tế, WeChat kiếm tiền theo cách khác, chủ yếu là hoa hồng cho các giao dịch. WeChat thích giữ cho các “cửa quay” chuyển động bằng cách nhấn mạnh chất lượng trải nghiệm người dùng với hơn 1 tỷ người dùng đăng nhập hàng ngày và con số này sẽ còn gia tăng trong tương lai.
Một hệ sinh thái sôi động là một nơi mà người tham gia đạt được giá trị theo nhiều cách. Chẳng hạn như WeWork, một công ty cho thuê không gian văn phòng cho các tập đoàn, công ty mới thành lập và các cá nhân ở các vị trí đắc địa, đã rất biết cách tạo ra những giá trị gia tăng cho các khách hàng của mình. Công ty này có thể sử dụng tư duy dựa trên “con hào” để thực thi các hợp đồng chặt chẽ khóa người thuê của mình, nhưng doanh nghiệp thích tạo ra các hợp đồng linh hoạt cho mọi người lựa chọn rời đi. Công ty cung cấp một loạt các dịch vụ phụ trợ như tổ chức các sự kiện kết nối giúp mở rộng mối quan hệ, cung cấp lời khuyên cho người khởi nghiệp, dịch vụ chỗ ở…. Chính điều đó đã khiến khách hàng muốn “dính” xung quanh. WeWork đã tăng số lượng địa điểm lên gấp 10 lần trong 5 năm qua, định giá hiện tại của công ty là khoảng 47 tỷ USD.
Tóm lại, những quan điểm xây dựng chiến lược dựa trên các “con hào” truyền thống đã không có tác dụng tốt trong một thế giới của các nền tảng và hệ sinh thái. Bằng cách nhìn vào cách thức hoạt động của các hệ sinh thái này, các chiến lược gia của các doanh nghiệp có thể định vị lại vai trò và tìm ra cách tiếp cận mới để hợp tác hoặc cạnh tranh hiệu quả hơn.
