Gửi bình luận
Doanh nhân Lý Quí Trung chia sẻ, nếu doanh nghiệp sau 3 năm thành lập, nếu không nhìn thấy ánh sáng cuối đường hầm, không thấy tương lai thì nên đóng cửa.
Trước khi trở thành Tổng giám đốc Tập đoàn nội thất AKA Furniture Group, ông Lý Quí Trung từng được biết đến với thành công trong vai trò của nhà sáng lập thương hiệu Phở 24. Ông sẵn sàng và thường xuyên đóng cửa bất kỳ dự án kinh doanh nào nếu không mang lại lợi nhuận.
Doanh nhân Lý Quí Trung là CEO Tập đoàn AKA Furniture Group sở hữu thương hiệu Nhà Xinh và là nhà phân phối độc quyền của nhiều thương hiệu nội thất thế giới như BoConcept, Calligaris…
- Đứa con tinh thần của tôi được thai nghén 12 năm, nhưng chưa tạo ra lợi nhuận, liệu có nên tiếp tục?
Doanh nghiệp sau 3 năm thành lập, nếu không nhìn thấy ánh sáng cuối đường hầm, không thấy tương lai thì nên đóng cửa.
Không nên vì sĩ diện, vì đã đầu tư quá nhiều…mà kéo “xác chết” đi tiếp. Điều đó sẽ không chỉ ảnh hưởng tài chính, mà còn là cơ hội cá nhân bị vụt mất.
- Làm thế nào để nhà đầu tư không “ăn hiếp” người khởi nghiệp?
Theo tôi, nếu mô hình kinh doanh còn trong giai đoạn non, chưa chín muồi thì khi tiếp cận nhà đầu tư sẽ bị “ăn hiếp”. Cùng với đó, phải làm “bài tập ở nhà” cho tốt, tìm hiểu nhu cầu của quỹ đầu tư,…thì vai trò hai bên, giữa quỹ và nhà sáng lập sẽ cân bằng hơn.
Ông Lý Quí Trung chia sẻ tại Diễn đàn “Từ khởi nghiệp tới thành công bền vững trong thời kinh tế số” (Ảnh: Lê Toàn).
- Khi chuyển từ kinh doanh F&B sang trang trí nội thất, thách thức lớn nhất của ông là gì?
Nếu từ start-up đầu tiên, tôi sẽ đi từ đam mê và làm hết sức. Từ start-up thứ hai cần có sự tính toán, phải phát triển từ cái đang có, xem cơ hội ở đâu? Người ta không làm mình nên thử hay không? Đã làm thì phải nhắm đến lĩnh vực bền vững hoặc tác động lớn đến xã hội.
- Sau khi đã start-up thành công và làm doanh nghiệp khác nhau thế nào?
Start-up đầu tiên thì lãng mạn, đi đúng từ đam mê. Start-up thứ hai thì sẵn sàng bán nhà, bán cửa nhưng đi từ lý trí nhiều hơn, khi thấy thị trường lỗ hổng nào, tiềm năng nào thì tham gia vào. Cũng như nghiêng về cân bằng trong cuộc sống nên hướng đi sẽ rất thách thức hơn.
Khi chuyển từ F&B sang nội thất, tôi muốn thử cái mới và lĩnh vực này rất tiềm năng. Đây thật sự là thú vị. Lúc đầu tôi luôn nghĩ cả đời làm ẩm thực nhưng thực tế là không đơn giản. Tôi đã mất 5 năm trả lời câu hỏi đó. Sau khi bán Phở 24 tôi không biết phải làm gì vì làm gì cũng nhỏ hơn và bị cái bóng đó ám ảnh mãi.
Sau thời gian lặng để suy nghĩ và hiểu chính mình, tôi nhận ra mình không mê làm ẩm thực như vậy mà tôi mê xây dựng thương hiệu lớn hơn mỗi ngày và ngày càng thành công. Như thế, không chỉ nội thất mà từ xe hơi đến vật dụng nào tôi cũng có thể khởi nghiệp để biến nó thành thành công.
- Làm thế nào có ý tưởng mới và khác biệt?
Khi nào có ý tưởng đặc biệt khác biệt, chỉ cần nhận ý tưởng tôi biết ngay nó khác biệt. Lúc nào ăn sáng, tôi đều có ý tưởng kinh doanh nhưng đa số đều chỉ tồn tại đến buổi chiều. Do vậy, ý tưởng tốt phải thai nghén, có “bầu” với nó, đủ 9 tháng 10 ngày mới “đẻ” được.
Người may mắn thì “thai nghén” 3 tháng, dài hơn phải nhiều năm. Lúc đó là ý tưởng tốt, nên có ý tưởng tháng này, tháng sau làm liền thì rủi ro rất lớn.
Trước khi sáng lập thương hiệu Phở 24, tôi làm tổng giám đốc khách sạn, tôi đi ăn phở tôi mới phát hiện là có nhiều điểm nếu làm sẽ tốt hơn và Phở 24 xuất phát từ chính yếu tố này.
Tôi luôn mong muốn chia sẻ ý tưởng kinh doanh với cộng đồng. Việc thất bại là bình thường, quan trọng là can đảm để loại bỏ nó tìm ý tưởng tốt hơn. Tôi thường xuyên đóng cửa các mô hình không có lợi nhuận, tôi đóng cửa thường xuyên.
Đâu là cách định giá chính xác nhất cho start-up?
Mỗi ngành như F&B, bất động sản, bệnh viện….đều có cách định giá riêng. Và bản thân nhà khởi nghiệp có cách tính định giá riêng của mình.
Sau đó, tìm thuê một đơn vị định giá, nếu họ đưa ra giá cao hơn mức của mình thì mình đã bị lỗ.
Còn nếu đưa ra mức giá thấp nhất thì phải tiếp tục tìm một đơn vị tư vấn định giá khác cho đến khi hai mức định giá tương đồng nhau nhất có thể. Ít nhất nhà khởi nghiệp phải hiểu, có kiến thức về ngành mà mình đang làm, nếu không khi họ nói, mình sẽ không biết đâu mà lần.
- Làm cách nào để nhân viên của mình không trở thành đối thủ?
Một là, chia sẻ cổ phần công ty. Hai là, giúp các lãnh đạo cấp cao khi họ không muốn làm công nữa mà làm chủ thì cùng mở chi nhánh, bành trướng thương hiệu của mình nhưng vẫn họ thành công như một người làm chủ.
- Phương pháp nào để giữ được nhân tài mà nội bộ không mâu thuẫn?
Đó là vấn đề tốt mà ai cũng mơ về vì có nhân sự giỏi. Không ai hết ngoài Ban giám đốc phải thực hiện các sắp xếp trong bộ máy vào từng vị trí mà thực sự điều họ thích.
Theo tôi, doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ khi muốn phát triển lớn hơn thì phải quản trị bằng hệ thống, chứ không phải theo con người.
Một số người chọn cách phát triển đến đâu, tuyển dụng đến đó. Nhưng với tôi, con người đi trước, dù chi phí có cồng kềnh. Nhưng đội ngũ nhân sự phải được chuẩn bị đầy đủ để đi đến vị trí B, dù hiện đang ở vị trí A.
