Gửi bình luận
Để đảm bảo nhân viên tuyến trên hoàn toàn tập trung vào việc học hỏi, các nhà nghiên cứu đã loại bỏ những cách làm tạo ra áp lực cho họ...
Làm thế nào để động viên và cải thiện hiệu quả làm việc của nhân viên tuyến trên – những người có vai trò quyết định trong việc tạo ra trải nghiệm tích cực cho khách hàng – từ lâu luôn là một vấn đề khiến nhiều doanh nghiệp phải trăn trở. Các nhà nghiên cứu Lindsay McGregor và Neel Doshi, đồng tác giả của Primed to Perform: How to Build the Highest Performing Cultures Through the Science of Total Motivation (tạm dịch: Bí quyết xây dựng văn hóa làm việc hiệu quả từ khoa học động viên tổng thể), một cuốn sách thuộc hàng bán chạy nhất do The New York Times phát hành đã giúp doanh nghiệp đi tìm câu trả lời cho vấn đề trên.
Nghiên cứu của McGregor và Doshi cho thấy nếu nhân viên hướng đến các mục tiêu đi tìm niềm vui (hứng thú từ những điều mới mẻ, sự hiếu kỳ, sự thử nghiệm), mục đích (công việc có ý nghĩa ra sao), và triển vọng (công việc có giúp họ hoàn thiện bản thân hay không) thì động cơ tổng thể và hiệu quả làm việc của họ sẽ tăng lên. Nhưng nếu họ có khuynh hướng làm việc vì bị áp lực cảm xúc (cảm thấy xấu hổ, tội lỗi, không an toàn), áp lực kinh tế (hành vi có tính vụ lợi) hay tâm lý trì trệ (không có động lực) thì hiệu quả làm việc của họ sẽ ngày càng xấu đi.
Thỉnh thoảng, các nhà quản lý dùng các giải thưởng hoặc các biện pháp trừng phạt để cải thiện hiệu quả làm việc của nhân viên nhưng xem ra, cách làm đó vẫn không khiến họ gắn bó hơn với công ty. Các nhà nghiên cứu đã thử áp dụng một mô hình hoạt động mới chú trọng đến việc tạo thêm niềm vui, mục đích và triển vọng, đồng thời giảm áp lực cho họ. Mô hình này đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện bốn thay đổi chính sau đây:
– Giảm áp lực kinh tế và cảm xúc.Để đảm bảo nhân viên tuyến trên hoàn toàn tập trung vào việc học hỏi, các nhà nghiên cứu đã loại bỏ những cách làm tạo ra áp lực cho họ như áp dụng chính sách hoa hồng bán hàng, xem xét thăng tiến dựa trên kết quả kinh doanh, giao tiếp với nhân viên theo những ngôn ngữ có tính phê bình, chỉ trích gay gắt. Họ khuyên rằng làm lãnh đạo không phải là tạo áp lực để thúc đẩy nhân viên làm việc, mà là khơi nguồn cảm hứng để cho nhân viên cảm thấy muốn tự nguyện và chủ động làm việc.
– Khuyến khích nhân viên thử nghiệm cái mới để tạo ra niềm vui, sự hứng thú trong công việc. Sử thử nghiệm khơi dậy tính tò mò, ham muốn tìm tòi và học hỏi cái mới – những yếu tố quan trọng để tạo ra niềm vui trong công việc. Nhà quản trị nên khuyến khích các nhân viên tìm tòi ý tưởng sáng tạo, giải pháp hay để vượt qua những thách thức trong công việc.
– Tạo ra ý nghĩa trong công việc trên cơ sở hướng đến khách hàng.Nhân viên nên được dạy cách làm cho sản phẩm, quy trình, chính sách gắn liền với lợi ích của khách hàng và tạo ra những trải nghiệm tích cực cho họ. Nếu nhân viên không hiểu được một hành động của họ tác động như thế nào đến khách hàng thì họ sẽ được khuyến khích đặt ra các câu hỏi cho đến khi hiểu được ý nghĩa này.
– Quản lý việc học hỏi một cách có hệ thống.Các nhân viên thường xuyên được hướng dẫn, đào tạo tại chỗ bởi những người có kỹ năng tốt hơn và việc này cũng nên được quản lý một cách có hệ thống.
Một cách làm hay là mỗi nhân viên được yêu cầu chọn ra những kỹ năng mà họ tin rằng có thể giúp cải thiện hiệu quả làm việc của mình nhiều nhất để lên kế hoạch học hỏi. Các nhà lãnh đạo có thể hỗ trợ nhân viên thực hiện đề xuất của họ và có nhiệm vụ phát hiện và chia sẻ những kỹ năng mạnh nhất của từng thành viên cho cả nhóm. Chẳng hạn, nhân viên A có thể rất mạnh ở kỹ năng giải quyết những vấn đề phức tạp về dịch vụ, trong khi nhân viên B nổi trội hơn về kỹ năng giới thiệu sản phẩm mới đến khách hàng. Nhà lãnh đạo phải nắm bắt được những yếu tố đó để khuyến khích họ truyền đạt lại kỹ năng của mình cho các thành viên khác trong nhóm.
Theo HBR
