Gửi bình luận
Thiết kế cơ cấu nhân sự cũng giống như việc quy hoạch giao thông, nếu làm không tốt, doanh nghiệp vừa phải bỏ ra nhiều chi phí vừa phải đối mặt với nhiều rối loạn nội bộ.
Theo định nghĩa của Từ điển Doanh nghiệp (Business Dictionary) thuộc tập đoàn truyền thông Webfinance (Mỹ), cơ cấu nhân sự là sự sắp xếp theo cấp bậc về vị trí, quyền và nghĩa vụ của từng cá nhân trong tổ chức. Cơ cấu nhân sự xác định việc phân công, kiểm soát, phối hợp công việc giữa các cấp quản lý, các phòng ban và các thành viên trong một doanh nghiệp, hướng tới thực hiện hoá những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn mà tổ chức đã đề sẵn.
Việc tối ưu hoá cơ cấu nhân sự là vô cùng quan trọng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Theo ông Phan Huy Nam, Giám đốc CTCP Giá trị Cộng đồng SSKPI, mặc dù hiểu được tầm quan trọng ấy, nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn đang hoạt động với bộ máy nhân sự cồng kềnh, quy trình vận hành phức tạp, một vài bên đã có cố gắng tái cấu trúc bộ máy, nhưng lại không thay đổi một cách tổng thể, khiến quá trình làm việc càng thêm rối loạn. Đã đến lúc, các doanh nghiệp cần phải đánh giá lại cơ cấu nhân sự và lên kế hoạch tái cấu trúc một cách khoa học, bài bản để thúc đẩy sự phát triển lâu bền của tổ chức.
Hậu quả của cơ cấu nhân sự cồng kềnh
Theo ông Nam, bố trí cơ cấu nhân sự cũng quan trọng như việc quy hoạch giao thông. Nếu quy hoạch tốt, các làn đường được thiết kế hợp lý, phương tiện giao thông sẽ di chuyển ổn định. Ngược lại, nếu quy hoạch thiếu thông minh, tình trạng rối loạn, tắc đường sẽ diễn ra thường xuyên, vừa gây cảm giác bực bội cho người đi đường vừa lãng phí ngân sách. Tương tự, doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với nhiều rối loạn nội bộ nếu như không “quy hoạch nhân sự” khoa học ngay từ đầu.
Trước tiên, khi trong tổ chức tồn tại quá nhiều cấp lãnh đạo trung gian, quá trình họp bàn, thảo luận để đưa ra quyết định sẽ tốn nhiều thời gian, ảnh hưởng đến tốc độ triển khai công việc và kìm hãm phát triển. Khi không “phân luồng” nhiệm vụ hợp lý, các phòng ban đứng trước nguy cơ bị chồng chéo về chức năng, có những công việc nhiều bộ phận cùng thực hiện, lại có những đầu việc không ai làm, đùn đẩy trách nhiệm cho nhau, gây nhiều mâu thuẫn nội bộ. Hậu quả là lãng phí nhiều nguồn lực, cả về sức người, thời gian và ngân sách.
Có hai lý do chính để lý giải cho tình trạng này.
* Thứ nhất, đa phần lãnh đạo các doanh nghiệp SME và các công ty start-up đều chỉ có chuyên môn trong một lĩnh vực cụ thể (kỹ thuật, công nghệ, marketing, sales…), khi nhìn nhận được cơ hội kinh doanh thì quyết định thành lập công ty. Vì vậy, trong thời gian đầu, họ thường thiếu hụt kiến thức và kinh nghiệm trong việc quản trị vận hành nội bộ doanh nghiệp.
* Thứ hai, mục tiêu ban đầu của các doanh nghiệp thường là làm thế nào để sản phẩm ra mắt nhanh nhất, thu hút nhiều khách hàng nhất, nguồn cung ứng sản phẩm tốt nhất, chi phí được tối ưu nhất… mà bỏ quên rằng, không có một cơ cấu nhân sự hợp lý ngay từ đầu, các mục tiêu kể trên đều là thách thức khó vượt qua.
Đối mặt với những vấn đề trên, ban lãnh đạo cần có quá trình quan sát, đánh giá và thiết kế lại cơ cấu nhân sự cho tổ chức. Bản chất của việc này là xác định và phân luồng công việc cho đúng bộ phận, đúng nhân sự và vào đúng thời điểm theo 5 bước:
Ban lãnh đạo công ty cần họp bàn để xác định rõ sứ mệnh, tầm nhìn dài hạn và giá trị cốt lõi của tổ chức. Định hướng này sẽ giúp vẽ ra một bức tranh toàn cảnh về tương lai của doanh nghiệp với những mục tiêu chung mà tất cả thành viên cần hướng tới. Bởi đây là định hướng dài hạn, nên vừa cần rõ ràng, kiên định nhưng vẫn đủ linh hoạt cho những thay đổi bất ngờ.
Sau khi đã có định hướng phát triển dài hạn, bước tiếp theo là xác định chiến lược hoạt động, chuỗi giá trị mà doanh nghiệp tham gia và quy trình sản xuất/ kinh doanh lõi. Cụ thể, cần định vị xem doanh nghiệp đang tham gia vào những giai đoạn nào trên chuỗi giá trị của sản phẩm/ dịch vụ, bao gồm: Lên ý tưởng và nghiên cứu (concept/ R&D) – Thiết kế (design) – Sản xuất (manufacturing) – Phân phối (distribution) – Tiếp thị (marketing) – Bán hàng và chăm sóc khách hàng (sales/ after service). Tiếp theo, việc xây dựng quy trình sản xuất, kinh doanh lõi giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa nguồn lực nội bộ, tạo dựng giá trị lâu dài. Một quy trình trở nên hợp lý khi và chỉ khi nó được xây dựng dựa trên những giải pháp tốt nhất rút ra từ lịch sử hoạt động, được xâu chuỗi để có thể nhìn rõ ràng các bước từ đầu đến cuối, thông tin chi tiết của tác vụ công việc được liệt kê cụ thể trên từng bước.
Ban lãnh đạo sẽ thiết kế cơ cấu các bộ phận chức năng, những bộ phận thiết yếu sẽ tham gia vào quy trình sản xuất/ kinh doanh lõi đã xác định từ trước. Mỗi một bộ phận đều có những chức năng riêng quan trọng mà nếu như không có họ, quy trình sản xuất sẽ không thể thực hiện. Từ đó, lãnh đạo doanh nghiệp có thể vẽ nên ma trận chức năng, bao gồm các nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp, quá trình hiện thực hoá từng nhiệm vụ và các bộ phận chịu trách nhiệm tương ứng.
Nhìn vào ma trận chức năng, từng bộ phận sẽ nắm được những nhiệm vụ cụ thể mà phòng ban của mình cần thực hiện. Có nhiều cách để thiết kế và phân bổ công việc cho từng nhân sự. Doanh nghiệp có thể chọn hướng chuyên môn hoá, tức là mỗi nhân sự chỉ tập trung chuyên sâu vào một công việc cụ thể hoặc có thể xây dựng theo mô hình nhân sự đa chức năng (multi-task), làm giàu số lượng đầu việc của từng cá nhân. Dựa trên số lượng đầu việc, khối lượng công việc và cách thức phân bổ công việc, doanh nghiệp xác định được số lượng nhân sự cần thiết cho từng phòng ban. Khâu thiết kế công việc này cần cập nhật liên tục để có kế hoạch cho việc tuyển dụng hoặc cắt giảm nhân sự khi cần thiết.
Đây là lúc xây dựng bản mô tả cụ thể cho từng vị trí công việc. Bản mô tả này cần làm rõ các yếu tố: mục đích công việc, những nhiệm vụ cụ thể, kết quả cần đạt, phạm vi ảnh hưởng của vị trí đó đến các vị trí khác và đến tiến độ công việc chung của tập thể.
Ngay ở thời điểm hiện tại, nếu doanh nghiệp mong muốn cắt giảm số lượng nhân sự, có thể vận dụng một công thức đơn giản:
Như vậy, nhóm giải pháp thứ nhất để tối ưu số lượng nhân sự là giảm khối lượng công việc. Để làm được điều này, doanh nghiệp cần tập trung vào những công việc mang lại giá trị và lợi nhuận cao nhất (most valuable – profitable). Dựa trên kết quả kinh doanh đã đạt được, doanh nghiệp sẽ xác định được đâu là sản phẩm/ dịch vụ đang đem lại nguồn giá trị cao nhất, từ đó, cắt bỏ những sản phẩm/dịch vụ đang có hiệu quả kém, gây tốn kém nhân sự, chi phí vận hành cho tổ chức. Một cách thức khác để giảm khối lượng công việc là ứng dụng các công nghệ tự động hoá cho các công việc có tính lặp lại. Ví dụ, tại hầu hết các doanh nghiệp hiện nay, nhân sự chịu trách nhiệm chấm công đều đã được thay thế bằng máy chấm công bằng vân tay bằng hoặc quét thẻ nhân viên.
Nhóm giải pháp thứ hai là tìm cách để tăng hiệu suất làm việc cho nhân sự. Bộ phận quản lý nguồn nhân lực có thể nghiên cứu nhu cầu học tập và thiết kế các hoạt động đào tạo chuyên môn để nâng cao năng lực nhân viên. Các cấp lãnh đạo cũng cần không ngừng thực hiện các biện pháp để gia tăng động lực, sự nhiệt huyết, trách nhiệm của đội ngũ.
Doanh nghiệp nhỏ thường lựa chọn mô hình phẳng với ít hoặc không có cấp quản lý trung gian giữa nhân viên và giám đốc điều hành
Trong khoảng 10 năm trở lại đây, chúng ta ghi nhận sự xuất hiện và phát triển của một vài mô hình tổ chức công việc mới giúp tối giản hoá cơ cấu nhân sự. Xu hướng được nhiều tập đoàn, doanh nghiệp lớn lựa chọn là “chia để trị”. Nhận thấy việc quản lý khối lượng công việc và số lượng nhân sự lớn là quá phức tạp, nhiều lãnh đạo quyết định tách doanh nghiệp thành các công ty nhỏ (còn gọi là các trung tâm lợi nhuận độc lập), mỗi công ty sẽ chỉ tập trung khai thác một khâu (giá trị) nhỏ trong chuỗi tổng thể. Ví dụ, một tập đoàn kinh doanh sản phẩm thời trang có thể thiết kế cơ cấu thành một chuỗi các công ty nhỏ như: công ty sáng tạo thiết kế, công ty cung ứng nguyên phụ liệu, công ty sản xuất, công ty phân phối, công ty bán lẻ… Các công ty nhỏ này có hệ thống hạch toán độc lập. Công ty phía sau là khách hàng, trả chi phí cho sản phẩm/ dịch vụ của công ty phía trước. Ngoài ra, mỗi công ty có thể cân đối và khai thác thêm khách hàng ở bên ngoài chuỗi công ty thành viên của tập đoàn.
Mô hình tổ chức công việc này không chỉ giúp việc quản lý trở nên dễ dàng hơn mà còn thúc đẩy sự năng động, sáng tạo của các công ty thành viên vì họ phải tự chịu trách nhiệm về sự phát triển sản phẩm của mình. Thế nhưng, mô hình “chia để trị” này cũng có nguy cơ tan vỡ khi các công ty nhỏ, vì có tính chất hạch toán độc lập, có xu hướng ưu tiên các khách hàng đem lại lợi nhuận tốt bên ngoài, bỏ qua chuỗi giá trị chung của cả tập đoàn. Để tránh tình trạng này, các tập đoàn cần có cơ chế phối hợp rõ ràng giữa các công ty thành viên, đặc biệt là về thứ tự ưu tiên giữa công việc bên trong và bên ngoài chuỗi lợi nhuận chung.
Một xu hướng tổ chức khác được nhiều doanh nghiệp start-up và SMEs lựa chọn là mô hình phẳng (flat organization) với ít hoặc không có cấp quản lý trung gian giữa nhân viên và giám đốc điều hành. Mô hình này không cấu trúc thành các phòng ban chức năng mà chỉ bao gồm các vị trí thuộc các lĩnh vực chuyên môn khác nhau, tuỳ vào khối lượng công việc trong từng dự án để kêu gọi và phân vị trí cho các thành viên. Lợi ích đạt được là mức độ trách nhiệm của nhân viên được đẩy cao, quá trình đưa ra quyết định cũng dễ dàng, nhanh gọn hơn khi không phải đi qua nhiều cấp quản lý trung gian, đồng thời, giúp doanh nghiệp giảm thiểu chi phí đang lẽ phải trả cho quản lý cấp trung. Tuy nhiên, mô hình phẳng đòi hỏi doanh nghiệp phải có sẵn văn hoá gắn kết cao, nhân viên có tinh thần tự giác và kỹ năng làm việc nhóm hiệu quả.
Ông Phan Huy Nam là chuyên gia về hoạch định, quản trị thực thi chiến lược áp dụng BSC KPI và xây dựng hệ thống quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. Ông hơn 15 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực với vai trò giám đốc nhân sự/giám đốc phát triển tổ chức tại các công ty Tecomen Group, E Group, Giovanni Group, Ahead Indochina, Systech Corp. Hiện ông Nam là Giám đốc CTCP Giá trị Cộng đồng SSKPI.
