Gửi bình luận
Những cá nhân có “kim bài miễn tử” cần có chế độ đào tạo và quản lý chặt chẽ, giúp họ từ chỗ không đủ năng lực thành có khả năng hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Thống kê của Hội đồng Doanh nhân và Gia đình năm 2017 cho thấy: 100 công ty gia đình lớn nhất Việt Nam đã đóng góp khoảng 25% GDP của cả nước. Mô hình quản lý gia đình có một số ưu thế, đặc biệt là về văn hoá doanh nghiệp, nhưng mặt khác, nó lại ẩn chứa nhiều rủi ro từ sự chồng chéo trong các vấn đề công - tư.
Công ty sản xuất nến và đồ trang trí sinh nhật Hạnh Hoa ở quận Bình Thạnh (Tp.HCM) hoạt động theo mô hình gia đình đã ngót nghét một thập kỷ. Thành viên điều hành công ty chỉ vỏn vẹn 3 người là bố, mẹ và con gái. Cơ sở sản xuất được đặt ngay tại nhà riêng. Trong những dịp bận rộn, chủ doanh nghiệp cũng kiêm luôn cả việc của công nhân, người bán hàng, lẫn giao hàng. Những tưởng công ty quy mô nhỏ, lại là người trong nhà với nhau, các quyết định về quản lý sẽ được đưa ra một cách mau lẹ và thống nhất. Tuy nhiên, câu chuyện trên thực tế lại hoàn toàn khác.
“Cha và tôi có suy nghĩ rất khác nhau, có thể là do khoảng cách thế hệ. Ông ngại đổi mẫu mã trong khi tôi muốn liên tục cập nhật. Ông thích thuê người quen và không bao giờ thoả thuận lương, khi người ta không làm được việc cũng ngại chấm dứt hợp đồng. Rồi chi phí điện, nước để sản xuất gộp chung với tiền điện nước của gia đình nên rất khó quản lý,… Bây giờ mà muốn rõ ràng chắc chỉ có nước đóng cửa công ty làm lại từ đầu, mà như vậy lại mất hết khách quen”, bà Hạnh, người con gái trong câu chuyện, chia sẻ về những lo lắng của mình.
Như nhiều doanh nghiệp hoạt động theo mô hình gia đình khác, Hạnh Hoa đang ngày càng cảm nhận được những áp lực từ cách quản lý chồng chéo và thiếu chuyên nghiệp đối với một công ty phải cạnh tranh để sinh tồn trong thị trường khốc liệt.
Một trong số những vấn đề thường gặp ở mô hình quản trị công ty gia đình là việc các thành viên không tách biệt được việc gia đình với việc công ty. Khi ở nhà, họ là gia đình, yêu thương và có thể chia sẻ với nhau về mọi chuyện. Nhưng ở công ty, các thành viên cần đối xử với nhau với tư cách cộng sự và hợp tác trên cơ sở tôn trọng lẫn nhau trong mọi quy trình quản lý hoạt động doanh nghiệp hàng ngày, vốn không thể trì trệ vì hai vợ chồng người chủ đâm đơn ly dị, tranh chấp quyền lợi giữa các con hay vì mâu thuẫn đến từ những cái tôi quá lớn. Chuyện lục đục gia đình nếu để ảnh hướng đến công ty có thể khiến môi trường làm việc trong doanh nghiệp trở nên đầy hiềm khích, các nhân viên khác cảm thấy hoang mang, làm tăng nguy cơ nghỉ việc.
Ngăn đưa cảm xúc vào trong công việc dường như là điều bất khả thi tại các công ty gia đình, nhất là khi đội ngũ nhân viên cốt cán đều đang là người nhà của nhau. Điều này khuyến khích văn hoá cả nể, không dám đóng góp hoặc nhận ý kiến đóng góp của đồng nghiệp. Dần dà, hình ảnh lãnh đạo trở nên mềm yếu, dễ dãi trong mắt nhân viên, khách hàng và đối tác. Ông Lý Trường Chiến, Chủ tịch Trí Tri Group cho rằng, quản trị bằng cảm xúc cá nhân còn gây ảnh hưởng tiêu cực đến quá trình đưa ra quyết định, khiến người lãnh đạo không còn sáng suốt, làm việc không dựa trên thực tế thể hiện bằng các chỉ số kinh doanh, mà ra lệnh một cách áp đặt, độc đoán.
Những nhân viên hoặc quản lý được tuyển dụng với tư cách người nhà thường rất dễ lợi dụng quan hệ cá nhân của mình để hưởng những đặc quyền nhất định như xin thêm ngày nghỉ, đi muộn về sớm, lách luật, ỷ lại… Điều này gây ảnh hưởng tiêu cực đến văn hoá doanh nghiệp, vốn luôn đặt tinh thần trách nhiệm lên hàng đầu. Việc có quyền lực ngầm tồn tại trong công ty cũng khiến các nhân viên khác cảm thấy không được tôn trọng và bất an mỗi khi xảy ra bất đồng quan điểm với người nhà nhà chủ doanh nghiệp. Cùng với cơ hội thăng tiến hạn hẹp do các vị trí quản lý vốn đã được định sẵn, đội ngũ nhân sự đến từ bên ngoài thường lựa chọn nghỉ việc để đi tìm cơ hội mới. Doanh nghiệp cũng vì thế mà mất đi nhân tài có thực lực - nguồn cung cấp những góc nhìn công bằng và thực tế hơn đối với các vấn đề liên quan đến việc kinh doanh.
Theo nghiên cứu của Viện Kinh doanh Gia đình (Hoa Kỳ) chỉ có 30% số doanh nghiệp gia đình được khảo sát duy trì hoạt động được đến thế hệ thứ 2; 12% đến thế hệ thứ ba và con số này giảm chỉ còn 3% ở thế hệ thứ tư trở lên. Quyền lực của họ cũng giảm theo thời gian do số cổ phiếu nắm giữ ít đi và khả năng làm việc cũng không cao như đội ngũ đến từ bên ngoài.
Đa phần các mô hình kinh doanh theo kiểu gia đình gặp khó khăn trong việc xây dựng tiêu chí và tiêu chuẩn khi tuyển dụng người nhà vào làm. Một số tạm sàng lọc dựa trên mức độ quan hệ máu mủ, thân thiết. Tuy nhiên, nếu tuyển dụng sai, lãnh đạo lại không dễ dàng sa thải người thân. Ông Chiến cũng đưa ra lời khuyên rằng với những cá nhân có “kim bài miễn tử” như vậy, doanh nghiệp cần có chế độ đào tạo và quản lý chặt chẽ, giúp họ từ chỗ không đủ năng lực thành có khả năng hoàn thành nhiệm vụ được giao, hoặc đưa họ vào những dự án đặc biệt để tránh gây ảnh hưởng xấu đến những nhân viên khác.
Ngày nay, có rất nhiều tập đoàn lớn trên thế giới cố gắng xây dựng văn hoá công ty như một gia đình, nơi các nhân viên coi nhau như người nhà, đồng sức đồng lòng vì mục đích chung. Một doanh nghiệp gia đình vốn có sẵn ưu thế ấy. Hơn nữa, trong thời đại coi trọng tốc độ của thông tin, việc các thành viên ban quản trị là người nhà giúp các quyết định có thể được đưa ra nhanh, gọn hơn và tạo ra lợi thế cạnh tranh không hề nhỏ. Tuy nhiên, mô hình gia đình trị cũng có những thách thức riêng của nó mà quan trọng nhất là vai trò của người đứng đầu doanh nghiệp trong việc tìm ra công thức quản trị doanh nghiệp cũng như quản lý nhân sự hiện đại và tối ưu.
