Gửi bình luận
Căng thẳng trong đội nhóm là điều các nhà quản lý khá e ngại, nhưng đây lại là một liều thuốc tốt cho hoạt động sáng tạo tập thể.
Một nghiên cứu của hãng phân tích dữ liệu Elsevier (Anh) trong vai trò của sự đa dạng văn hóa và nhân học trong sáng tạo sản phẩm mới đã chỉ ra rằng, sáng tạo có thể được tăng cường bằng cách giảm tính hài hòa trong nhóm. Dựa trên 100 dự án sản xuất khác nhau, Elsevier nhận thấy các nhóm có xung đột trong quá trình sản xuất, chẳng hạn như thể hiện sự bất đồng giữa các quan điểm và làm việc dưới một áp lực căng thẳng nhất định, có xu hướng sáng tạo hơn. Trong lịch sử cũng đã có không ít trường hợp đúng với kết quả nghiên cứu, như cặp siêu sao Shaquille O’Neal và Kobe Bryant của đội bóng rổ Lakers, từng giành 3 chức vô địch liên tiếp (2000 – 2003) giải bóng rổ nhà nghề Mỹ (NBA) trong tình trạng mâu thuẫn gay gắt cả về lối chơi và cá tính. Hai nhà sáng lập tập đoàn Apple, Steve Jobs và Steve Wozniak, cũng hoàn toàn khác biệt về xu hướng làm việc: Jobs hoạt động như một nhà bán hàng có tầm nhìn xa trông rộng, còn Wozniak là nhà phát minh thiên tài.
Bài học cho các nhà quản lý dự án là có thể tạo một số căng thẳng và cơ chế cạnh tranh nhất định trong nhóm để kích thích sáng tạo. Ông Trần Lê Trung, Giám đốc quan hệ khách hàng của SmartOSC, đơn vị có nhiều năm kinh nghiệm triển khai các dự án website thương mại điện tử, gợi ý 2 cách để tạo áp lực, và cạnh tranh cho đội nhóm dự án của mình:
Duy trì áp lực: Từ kinh nghiệm chịu trách nhiệm chính các dự án của SmartOSC, ông Trung cho rằng sáng tạo không đến một cách tự nhiên, mà cần người lãnh đạo dẫn dắt. Ở trong môi trường chuyên nghiệp thì càng cần có người định hướng, với các dự án đông người cần lựa chọn ra các cá nhân có tư duy ý tưởng tốt, phân rõ các đầu việc cần đến sự sáng tạo và nêu rõ yêu cầu, tiêu chí, chỉ tiêu của quản lý. Công việc này cần làm thường xuyên nhằm duy trì một áp lực cho từng cá nhân trong nhóm có trách nhiệm đưa ra ý tưởng.
Đặt mục tiêu táo bạo: Động lực có thể được tăng lên bằng cách đặt ra những mục tiêu táo bạo. Ví dụ, một nhóm 3 người, quản lý đặt ra một mục tiêu đủ lớn, chọn ra một người giỏi nhất giao cho việc khó nhất (vẫn trong khả năng của nhân sự). Khi người đó đạt được kết quả khả quan, 2 người còn lại tự khắc sẽ được thúc đẩy bởi áp lực từ mục tiêu và cả đồng nghiệp, lúc này các cuộc trò chuyện mang tính khích lệ từ sếp sẽ là mồi lửa để toàn bộ nhóm 3 người đạt mục tiêu. Đây là lý thuyết Yerkes-Dodson, hiệu suất sẽ đạt ngưỡng tốt nhất khi các nhiệm vụ có tính khó khăn nhất định. Mọi người không được thúc đẩy bởi các nhiệm vụ quá dễ dàng hoặc không thể thực hiện được.
Giống như con dao hai lưỡi, các phương pháp tạo áp lực và cạnh tranh nêu trên cần trong ngưỡng kiểm soát, nếu không sẽ dấn tới xung đột nội bộ doanh nghiệp. Ông Trung gợi ý một phương án thiết lập đầu việc theo chức năng và nhiệm vụ cụ thể ở từng nhóm nhỏ. Sau đó từ các chức năng chính, đi xuống các chức năng nhiệm vụ cụ thể cho từng người. Nếu có nhiều hơn một cá nhân làm cùng đảm nhiệm một chức năng, phải phân rõ vai trò chính – phụ, nhằm tạo cơ chế quyết định cuối cùng. Làm được như vậy, dù cho có cãi vã, hay tranh luận nảy lửa cũng không bị vụn vỡ về quy trình sáng tạo. Tuy nhiên, kể cả khi phân rõ vai trò, nhiệm vụ để các cá nhân không giẫm chân nhau thì về mặt tâm lý vẫn tạo ra các ức chế nhất định. Chuyên gia tâm lý Phạm Mạnh Hà đề xuất 2 phương án giúp tổ chức phòng ngừa rủi ro này:
* Xây dựng tính thấu hiểu: Các tiểu văn hóa tồn tại ở mỗi con người là khác biệt, hoạt động chung của doanh nghiệp (sự kiện, team building,...) là chất dung môi làm mềm mại các cá tính. Bằng cách này, mỗi nhân viên sẽ có cơ hội sớm tiếp xúc, và chấp nhận sự khác biệt của nhau, thậm chí tìm ra điểm tương đồng. Tổ chức qua đó cũng giảm bớt nguy cơ xung đột. Đồng thời, các đội nhóm có va chạm sâu về tính cách từ trước cũng thường có xu hướng chịu đựng áp lực công việc tốt hơn.
* Đảm bảo nhân viên có nhận thức rõ ràng: Ranh giới giữa tranh luận và xung đột rất mong manh. Tranh luận là đưa ra các ý tưởng và tiếp nhận bình luận đánh giá cho ý tưởng đó. Xung đột là không chịu lắng nghe, công kích cá nhân và bảo thủ quan điểm. Xung đột sẽ triệt tiêu sự sáng tạo. Tổ chức, đặc biệt là vai trò của người quản lý dự án cũng như lãnh đạo tổ chức cần nhắc nhở, định hướng nhân viên hiểu được điều này, nhằm giữ tỉnh táo trong các căng thẳng, và làm mịn các xung đột, hướng tới mục tiêu chung.
PGS. TS. Phạm Mạnh Hà, là Phó trưởng khoa Công tác thanh niên tại Học viện Thanh Thiếu niên Việt Nam. Ông là chuyên gia tâm lý học quản lý với trên 20 năm kinh nghiệm giảng dạy và nghiên cứu. Ông là tác giả, người biên dịch cho nhiều giáo trình, đề tài nghiên cứu như: Tâm lý học lao động (ĐHKHXH&NV, 2008 – sách dịch), Bầu không khí tâm lý xã hội và vai trò của nó đối với năng suất lao động (Tạp chí Tâm lý học số 4, 2001),… Ngoài ra, ông Hà còn hỗ trợ tư vấn các kỹ năng quản lý cảm xúc trong các tập đoàn, tổng công ty tại Việt Nam.
