Gửi bình luận
Các cấp quản lý tầm trung trong doanh nghiệp thường là đối tượng chịu nhiều áp lực nhất, cũng là những người dễ rơi vào các những cuộc tranh luận nảy lửa nhất.
Đề xuất ý tưởng với lãnh đạo cấp cao, bảo vệ ý tưởng trước các quản lý ngang cấp, truyền tải quyết định xuống nhân viên... đó là những câu chuyện hàng ngày mà một lãnh đạo cấp trung phải giải quyết, và căng thẳng có thể xảy ra ở bất cứ cuộc hội thoại nào.
Theo TS. Trần Thành Nam – giảng viên bộ môn Tâm lý học trường Đại học Giáo dục thuộc Đại học Quốc gia Hà Nội, tình trạng căng thẳng xuất phát từ thái độ, ý đồ, kỳ vọng của các bên tham gia giao tiếp mâu thuẫn nhau. Đó là điều không ai muốn, tuy nhiên khi một người đã nổi nóng thì người còn lại có xu hướng bị cuốn theo. Trong một nghiên cứu công bố trên tạp chí về tâm thần Psyneuen-journal.com, khi quan sát người bị căng thẳng - đặc biệt là đồng nghiệp hoặc thành viên trong gia đình – hệ thần kinh của chúng ta sẽ bị tác động ngay lập tức. Nghiên cứu kết luận rằng, con người sẽ phản ánh lại các cảm xúc họ nhận được từ người đối diện trong giao tiếp. Vậy, làm sao để tránh được các cuộc giao tiếp căng thẳng trong công việc, đặc biệt là cho các lãnh đạo cấp trung?
Để giảm thiểu căng thẳng trong giao tiếp tại nơi làm việc, các chuyên gia tâm lý và nhân sự gợi ý một số phương pháp sau đây:
- Biết lắng nghe tích cực: Có nghĩa là ngoài nghe, còn phải hiểu được sau lời nói, người đối diện muốn truyền tải điều gì. Tích cực được hiểu theo nghĩa bản thân chúng ta chú tâm, trân trọng ý kiến của người đang giao tiếp với mình.
Trong các cuộc tranh luận, bạn chỉ nên nói cảm nhận từ phía mình, không chỉ trích hay công kích người đối thoại. các bên Cần bám sát vào câu hỏi “Mục đích sau cùng của cuộc hội thoại là gì?
- Dán nhãn nhận định: Khi nhận được bất cứ ý kiến phản hồi nào, cần nhìn nhận trên góc độ có giải quyết nội dung công việc chung hay không. Nếu như lời lẽ chỉ có tính công kích cá nhân thì sẽ tiếp tục sử dụng các biện pháp ổn định cảm xúc khác, hoặc tìm cách giảm nhiệt cuộc đối thoại. Còn nếu phản hồi có sắc thái nóng giận nhưng thực chất vẫn hướng tới nội dung công việc thì càng có lý do để chúng ta bình tĩnh hơn họ. Chọn góc nhìn rộng lượng hơn về người đang nổi nóng với mình thì thái độ phản ứng cũng sẽ hòa nhã hơn.
- Xử lý điểm “sôi” cảm xúc: Điểm “sôi” cảm xúc, theo TS. Trần Thanh Nam, là thời điểm sự tức giận có nguy cơ bùng phát. Vượt qua điểm “sôi” lúc này chúng ta mới có thể tư duy bằng lý trí. Mỗi cá nhân sẽ có cách thức giải tỏa điểm “sôi” phù hợp ở từng tình huống, con người. Ví dụ, khi cơn tức giận đến trong cuộc họp thì nên hít một hơi thật sâu, tìm cách hướng mắt ra chủ thể khác như trần nhà hay cô thư ký xinh đẹp nhằm quên đi khoảnh khắc nóng giận nhất thời. Nguyên tắc của xử lý điểm “sôi” là cần giảm sự chú ý vào người gây căng thẳng, và vượt qua được sự nóng giận bên trong.
- Biện pháp thiền định: Lời khuyên của các chuyên gia là các lãnh đạo nên tập luyện phương pháp này và biến nó trở thói quen. Thiền định sẽ giúp kiểm soát cảm xúc tốt hơn, nhìn nhận rõ hơn về con người, sự việc. Điều này dự trù cho các thời điểm căng thẳng xảy ra, người luyện tập thiền định đã có những nhận định đúng đắn về con người từ đầu sẽ không đưa ra các phản ứng thái quá.
- Với lãnh đạo cấp trên: Anh Nguyễn Ngọc Thịnh, cựu trưởng phòng đào tạo nhân lực CellphoneS cho rằng, nguyên tắc của lãnh đạo là phải quan tâm tới tầm nhìn dài hạn, các chính sách đưa ra sẽ ảnh hưởng tốt xấu ra sao tới tổng thể doanh nghiệp. Do đó, nếu các đề xuất quá đi vào chi tiết thì sẽ không được quan tâm nhiều. Vì vậy bản thân người quản lý cấp trung trước khi tiến hành hội thoại với lãnh đạo phải nghiên cứu kỹ tình huống đề cập, các cơ chế chính sách của công ty có chỗ nào thiếu sót dẫn đến tình hình hiện tại. Lãnh đạo rất dễ nổi đóa khi ngoài việc phát triển kinh doanh, họ phải giải quyết các đề xuất bạn mang đến. Ngoài ra, các quản lý cấp trung cần nhìn từ góc độ của nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Ví dụ, trong trường hợp trao đổi về việc tăng lương cho nhân viên, bạn sẽ phải chuẩn bị trước câu trả lời về việc nhân viên đang làm việc thế nào? Tại sao lại xứng đáng tăng lương? Mức tăng lương này so với các doanh nghiệp đối thủ có phải hợp lý? Chính sách lương mình đang đề xuất sẽ mang đến lợi ích gì mới cho doanh nghiệp? Với thay đổi như thế này, nhân viên sẽ hành xử thế nào?
- Với nhân viên cấp dưới: Căng thẳng thường phát sinh khi thay đổi cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, hay các quyết định gây ảnh hưởng trực tiếp tới quyền lợi của từng cá nhân. Ở các trường hợp này, không nên tiếp xúc nhân viên trong môi trường làm việc, mà cần tách họ ra không gian khác để trao đổi, và cần đến sự gần gũi nhất định được xây dựng dần dần. Đầu tiên, bạn cần nắm bắt lại các vấn đề về cuộc sống, công việc mà nhân viên đang gặp phải ở thời điểm hiện tại, tiếp đến là tìm ra thứ họ thực sự đang mong muốn theo đuổi, sau đó phải giúp họ định hướng lại cho phù hợp với cơ chế mới mình sắp đưa ra, giải thích vì sao trong cơ chế mới lại đặt họ ở vị trí mới thay vì như trước đây. Nhưng một nguyên tắc cần nhớ là phải ghi nhận những giá trị mà nhân viên đã tạo ra cho tổ chức và tiềm năng của vị trí mới. Các thông điệp phải được truyền tải theo hướng “mưa dầm thầm lâu”, không thể dồn hết vào trong một cuộc trao đổi.
Điểm “sôi” cảm xúc, là thời điểm sự tức giận có nguy cơ bùng phát. Vượt qua điểm “sôi” lúc này chúng ta mới có thể tư duy bằng lý trí. Mỗi cá nhân sẽ có cách thức giải tỏa điểm “sôi” phù hợp.
Từ ví dụ thực tế đã triển khai, chuyên gia tư vấn đào tạo nhân sự dự án Happy Coach Trần Thị Thùy Linh chia sẻ câu chuyện thuyết phục giảm lương và vị trí của một nhân viên trưởng phòng xuống cấp thấp hơn. Tại thời điểm đã có quyết định của ban lãnh đạo, chị Linh bắt đầu cuộc gặp mặt riêng tại quán cafe. Câu hỏi đầu tiên của chị là về cuộc sống: “Độ này bạn có hay bị áp lực không? Có thấy mệt mỏi với công việc hiện tại không?” Câu trả lời nhận được là “có”, và tình trạng là phải làm việc quá sức, và không có thời gian để nghỉ ngơi, áp lực phản đối từ người thân. “Đâu là khoảnh khắc bạn thấy hạnh phúc nhất khi đi làm?” là câu hỏi tiếp theo, và chị phát hiện ra nhân sự này cảm thấy “thời điểm ngồi làm việc cùng anh em lập trình sản phẩm” là thoải mái nhất. Câu chuyện chỉ dừng lại ở đó, vì theo chị Linh, nhân sự sẽ cần khoảng giãn để họ tự so sánh về con người của mình tại hai vị trí. Lần gặp sau, chị Linh mới đề xuất vị trí và mức lương mới. Kết quả là vị trưởng phòng đồng ý với quyết định mới của ban lãnh đạo mà không có bất kỳ phản ứng tiêu cực nào.
- Với quản lý ngang cấp: “Trong các cuộc tranh luận, bạn chỉ nên nói cảm nhận từ phía mình, không nên chỉ trích hay công kích người đối thoại. Khi xảy ra căng thẳng trong các cuộc họp, tôi thường đề nghị nghỉ 5-10 phút để giảm nhiệt cuộc nói chuyện”, chị Linh nói. Nếu các bên bám sát vào câu hỏi “Mục đích sau cùng của cuộc hội thoại là gì?” thì câu chuyện sẽ chỉ tập trung vào công việc, chứ không tập trung vào con người – chủ đề dễ gây căng thẳng.
Bài viết được thực hiện với sự tham gia của Trần Thành Nam
Ông Nam tốt nghiệp thạc sỹ (2010) và tiến sỹ (2013) chuyên ngành tâm lý học lâm sàng trẻ em và vị thành niên tại Đại học Vanderbilt (Hoa Kỳ). Hiện ông đang công tác tại Đại học Giáo dục, thuộc Đại học Quốc gia Hà Nội và là thành viên của Hiệp hội Tâm lý và Giáo dục Việt Nam (VAPE). TS Nam có nhiều công trình và bài viết nghiên cứu về lĩnh vực tâm lý được công bố trong nước cũng như trên thế giới.
