Wefit sụp đổ, ngẫm về sự tham lam của người dùng!?

Những người dùng “tham lam”

Thoạt nghĩ thì thật khó tin một startup, một doanh nghiệp lại sụp đổ nhanh đến vậy chỉ vì một yếu tố “tham lam” của người dùng.

Sự “tham lam” này đã xuất hiện trong bức thư xin lỗi khách hàng của CEO Wefit – ông Nguyễn Hải Đăng bày tỏ như sau: 

“Thực tế đã có rất nhiều tháng mà chi phí chúng tôi trả cho phòng tập đối tác lớn hơn cả doanh thu. Bên cạnh đó còn nhiều khoản chi phí đến từ việc chúng tôi không kiểm soát được những lỗ hổng của mô hình tập luyện không giới hạn như: booking ảo, nhiều người dùng chung một tài khoản, có những tài khoản tập đến hơn 100 lần mỗi tháng - đỉnh điểm là 202 lần/tháng…”, vị CEO chia sẻ.

Mô hình hoạt động của Wefit có một lỗ hổng rất lớn xuất phát từ chính mục đích theo đuổi của doanh nghiệp này. Theo đó, khách hàng trả trước cho WeFit một khoản tiền cố định và startup này sẽ trả tiền cho các phòng tập đối tác trên mỗi lượt khách hàng sử dụng. Khách hàng đi tập càng nhiều, chi phí công ty phải bỏ ra càng lớn.

Để hiểu rõ sự “tổn thương” của Wefit trong suốt quá trình hoạt động thời gian qua, xin được lấy ví dụ giữa các mô hình hoạt động theo dạng nền tảng chia sẻ như sau:

Wefit được hiểu là dòng mô hình bán một thẻ ăn buffet từ nhiều nguồn, sau đó từng nguồn, đơn vị sẽ hưởng chi phí cố định, hoặc tỉ lệ hoa hồng nhất định. Một số mô hình trên thế giới cũng áp dụng cách thức này như ClassPass, MoviePass, Kindle Unlimited, Netflix hay ở Việt Nam trước đó có Alezza, Wake... và sẽ có “kẻ sống người chết”.

Tuy mô hình có vẻ giống nhau, nhưng thực ra hành vi của người dùng lại rất khác nhau. Điểm khác biệt ở đây là chi phí phục vụ lặp đi lặp lại của nhà cung cấp có gia tăng đáng kể hơn hay không khi người dùng tiêu xài quá nhiều, dẫn đến từng loại hình dịch vụ chịu sự tác động khác nhau.

Điển hình như Netflix, có 50 hãng cung cấp phim, khách hàng xem 5 bộ phim hay 100 bộ phim thì chi phí phục vụ thêm của 50 hãng phim đó cơ bản vẫn vậy. Tương tự với Kindle Unlimited, khách hàng đọc 2 cuốn sách/tháng hay 200 cuốn/tháng qua mạng, cơ bản là nhà xuất bản cũng không phải phục vụ thêm về dịch vụ.

Trái lại, ClassPass hay MoviePass thì không đơn giản như vậy. Classpass giống Wefit, Moviepass thì tương tự nhưng là đối với rạp chiếu phim. Mỗi người dùng quá mức dịch vụ đều “sút một quả bóng” gánh nặng lên nhà cung cấp, làm họ “tổn thương” chi phí hữu hình mà không thể lấy chỗ này bù chỗ khác được.

Trong khi đó, Wefit lại chuyển cái “tổn thương” của nhà cung cấp đáng phải chịu thành cái tổn thương của bản thân khi nói với nhà cung cấp rằng, cứ cho những khách hàng “tham lam" tập thoải mái, tiền gia tăng dịch vụ để Wefit chịu. Nên chính mỗi khách hàng “tham lam” kia đã đánh thẳng vào túi tiền của Wefit.

Làm một bài toán đơn giản: lượng tập mà khách “tham” sinh ra lớn hơn lượng quota mà khách “lười” để lại, thì luôn phải bù tiền, cộng thêm với chi phí đắt đỏ của tiếp thị kéo khách và dàn xếp thoả hiệp với phòng tập, spa... nên trong ngắn hạn, áp lực dòng tiền rất lớn. Nếu không có vốn đầu tư thì không đơn giản để trụ vững và kéo dài.

Để xoay sở, có thể mọi người đã giãn công nợ cho phòng tập và cấu tạm tiền để bóc ngắn cắn dài, đồng thời duy trì số lượng tăng trưởng để gây ấn tượng nhằm thu hút đầu tư, nên khi đầu tư không thành thì khó khăn rồi giải thể.

Khi nói luôn luôn dễ hơn làm, nhưng trong câu chuyện này, Wefit đã phải chịu áp lực khủng khiếp từ mọi phía.

Lỗ hổng từ mô hình?

Như mọi người thường cho rằng, sự sụp đổ của Wefit là do mô hình, nào là gây áp lực lên dòng tiền, gây áp lực lên quản lý, rồi gây áp lực lên quyết định. Tuy nhiên, muốn đánh giá đúng là mô hình thật hay không thì chúng ta nên làm nghiên cứu chút về những trường hợp đã thành công hay thất bại ở các nơi khác. 

Sự khác biệt bản chất giữa cùng một mô hình buffet có vẻ giống nhau mà sao lại có “kẻ khóc người cười”. Để làm rõ cuối cùng một dự án như Wefit rơi vào trường hợp nào và điều đó đã gây tổn thất đến việc vận hành doanh nghiệp và xác suất thành công ra sao?

Thực ra ngay cả khi làm được việc đó thì vẫn chỉ là bàn về sự đã rồi. Ví dụ như người tập tham lam không quá nhiều, sau đó Wefit tiếp tục gọi được vốn mở rộng  và đi lâu dài, rồi dần dần những người “lười” sẽ tham gia tập luyện nhiều hơn và Wefit có lãi. Như vậy, mô hình tưởng không hay lại thành đúng. Rất nhiều yếu tố có thể tác động để xoay chuyển cục diện, thì rất có thể 5 năm sau nhìn lại sẽ thấy đây là lựa chọn mô hình đúng.

Chính vì vậy, nói mô hình là nguyên nhân cũng chỉ là một phân tích tạm thời chủ quan, giống như việc biết kết quả một trận bóng rồi phân tích tại sao đội lại thua vậy.

Nhất là những thứ chúng ta chỉ thấy bề nổi như truyền thông về sản phẩm, đó có thể là một trong những phương pháp tăng trọng lượng khi đàm phán với chủ phòng tập hay quản trị chưa tốt hay tài chính chưa ổn,…

Có thể thấy, một mô hình hoạt động tương tự Wefit đã nêu ở trên là ClassPass cũng đã có thời kỳ khủng hoảng như vậy. Ra đời trước WeFit 3 năm, ClassPass cũng đã trải qua những thời điểm khó khăn nhất định. Tuy nhiên, khác biệt ở chỗ họ đã biết cách khắc phục sai lầm một cách kịp thời.

Thời gian đầu, ClassPass cho người dùng trả phí thành viên chỉ 99 USD một tháng để tham gia vào tất cả các lớp hay phòng tập tại hàng trăm địa điểm đối tác.

Vấn đề nảy sinh khi người dùng sử dụng triệt để ưu đãi "không giới hạn", khiến ClassPass thất bại trong việc tạo ra lợi nhuận để bù đắp chi phí.

Đến ngày 2/11/2016, công ty quyết định chấm dứt hình thức không giới hạn. "Chúng tôi nhận ra mô hình này khiến việc kinh doanh trở nên không bền vững", CEO và nhà đồng sáng lập ClassPass, Payal Kadakia từng thừa nhận.

Để có thể sửa lại mô hình hoạt động của Wefit có lẽ nên tính kiểu cho giới hạn buffet một lượng buổi nào đấy và quá lên thì tính thêm nhưng rẻ hơn. Tuy nhiên, điều này có thể làm giảm sức hấp dẫn của mô hình đi rất nhiều và chưa chắc tạo được tiếng vang.

Nói chung, việc đánh đổi (trade-off) trong điều kiện mù mờ vốn dĩ rất khó. Wefit vừa chọn linh hoạt, vừa chọn rẻ để có quả đấm thép vào thị trường. Nhưng theo định luật 3 Newton thì thị trường sẽ đấm lại một lực tương đương, nên có lẽ cần nguồn tiền lớn hoặc chắc chắn về dòng vốn mới có khả năng trụ lại được.

Các Founders thường có ý tưởng, có năng lực và cảm hứng mê say thì họ sẵn sàng khởi nghiệp. Tuy vậy, quá trình vận hành có nhiều run rủi dẫn đến tổn thương dòng tiền, Founders cũng phải ra đi và chịu nhiều áp lực. Cũng như nhiều doanh chủ khác, họ cố gắng níu kéo và lèo lái, đến khi không thể giữ được con tàu lao dốc thì công bố và ra đi theo quy định pháp luật.