Gửi bình luận
Bạn có một thành viên trong nhóm đầy tham vọng, muốn thăng cấp lên quản lý. Anh ấy rất giỏi trong công việc của mình, nhưng liệu anh ấy có thực sự sẵn sàng dẫn dắt mọi người?
Bạn có một thành viên trong nhóm đầy tham vọng, muốn thăng cấp lên quản lý. Anh ấy rất giỏi trong công việc của mình, nhưng liệu anh ấy có thực sự sẵn sàng dẫn dắt mọi người? Làm thế nào để bạn đánh giá kỹ năng và kinh nghiệm của anh ta? Cách tốt nhất để đo lường tiềm năng của anh ta là gì?
Là người quản lý, bạn luôn tìm kiếm thế hệ tài năng tiếp theo trong tổ chức của mình. Việc cố gắng tìm ra cấp dưới có năng khiếu quản lý không phải lúc nào cũng đơn giản, theo Anna Ranieri, huấn luyện viên điều hành (huấn luyện dành riêng cho các giám đốc và các nhà lãnh đạo) và là tác giả của cuốn Connecting the Dots: Telling the Story to Advance Your Career. Cô nói “Nó đòi hỏi các kỹ năng khác nhau để quản lý hơn là sự đóng góp cá nhân” . Và vì muốn đưa ra quyết định thăng cấp một cách đúng đắn, bạn tự hỏi, 'Vậy làm thế nào để sự phỏng đoán của mình có thể quyết định hợp lí nhất?'” Tin tốt là “mọi người có thể phát triển khả năng dẫn dắt”, Linda Hill nói, giáo sư tại Trường Kinh doanh Harvard và đồng tác giả của Being the Boss: 3 Imperatives for Becoming a Great Leader. "Những gì bạn đang tìm kiếm là bằng chứng hành vi rằng người này có tiềm năng và tài năng để quản lý". Nếu bạn thành công trong giai đoạn đánh giá, bạn sẽ nâng cao hơn để "dự đoán điểm yếu của người đó và có thể giúp anh ta vào một vai trò quản lý khi đến lúc.” Dưới đây là một số cách để đánh giá một nhân viên.
Một điểm khởi đầu tốt, theo Ranieri, là để xác định xem nhân viên đầy tham vọng của bạn có thực sự là "quan tâm" và "hướng tới quản lý" chứ không chỉ là "giả bộ làm việc và nghĩ rằng cô ấy đã ở tổ chức một số năm nhất định nên đến lúc cần phải thăng chức. ”Cách tốt nhất để tìm hiểu là hỏi cô ấy. “Nói đi, 'Bạn có muốn vào ban quản lý không? Quan điểm của bạn về ý nghĩa của nó? Và điều gì khiến bạn nghĩ rằng bạn sẽ phù hợp với vai trò đó? ”“ Hill nhắc nhở, tất nhiên bạn phải “chú ý đến những gì người đó đã làm, không chỉ những gì cô ấy nói.” Hãy tự hỏi, “ Liệu tôi đã từng thấy trường hợp nào mà ứng viên đảm nhận vai trò giống như một nhà lãnh đạo, chứ không phải là người chỉ làm tốt việc của bản thân ? ”Bạn cũng nên cố gắng tìm ra liệu người đó có" động cơ đúng đắn muốn lãnh đạo "hay không, cái mà Hill định nghĩa như là mong muốn" định hình bối cảnh và huấn luyện những người khác. ”
Sau đó, Hills khuyên bạn nên tìm hiểu những kinh nghiệm quản lý khác mà người đó có. Sau tất cả, vai trò như đội trưởng đội khúc côn cầu trường đại học hoặc biên tập viên một tạp chí văn học trường cung cấp kinh nghiệm lãnh đạo có giá trị. Cô ấy cũng khuyến khích ban giám đốc đắt câu hỏi, "Bạn dành thời gian bên ngoài công việc như thế nào? Có thể người này tham gia tình nguyện và đã chạy một chiến dịch cho một tổ chức phi lợi nhuận. Điều đó cho thấy cô ấy thích huy động và lãnh đạo người khác. ”Có kinh nghiệm là chìa khóa, nhưng bạn cũng đang tìm kiếm bằng chứng về sự phát triển, Ranieri nói. "Điều quan trọng là phải kiểm tra kỹ năng và kiến thức của người đó". Mục đích là để xác định, “cách anh ấy truyền cảm hứng cho người khác làm việc chăm chỉ và cố gắng hết mình. Hãy đặt ra câu hỏi, "Điều gì khiến bạn tin rằng bạn đã thành công trong vai trò đó?"
Một khi bạn hiểu được mức độ quan tâm và kinh nghiệm trong quá khứ của người quản lý, bạn cần phải nắm rõ về "sự hiểu biết về tổ chức - văn hóa của tổ chức đó, nhu cầu của nó, và nơi cô ấy đang định hướng tới", . “Nếu bạn cho rằng ý kiến của cô ấy là không chính xác [hoặc không đồng ý với đánh giá của cô ấy], nên lùi lại hoặc ít nhất là tiếp tục cuộc trò chuyện này”.Cô ấy nhận định rằng “Có lẽ bạn sẽ học được điều gì đó.” Raneiri kiến nghị ứng cử viên cung cấp các ví dụ về các nhà quản lý hiện tại, những người thành công mà không nêu danh tính - trích dẫn những cách mà các giám đốc khác có thể cải thiện. Mục tiêu của bạn là đánh giá liệu ứng cử viên này có hiểu vai trò và tìm hiểu cách cô ấy sẽ điều hành đội của mình. Điều này rất quan trọng để đánh giá trí thông minh theo ngữ cảnh của ứng cử viên hoặc CQ (Creative Quotes). “Anh ấy có thể thấy bức tranh lớn không? Anh ấy có thể tư duy một cách hệ thống không?. Theo như Hill, CQ là một thành phần quan trọng của sự lãnh đạo “do sự phức tạp của quản lý hiện nay. Nếu không có CQ, bạn sẽ gặp vấn đề trong việc xác định thứ tự ưu tiên cũng như tư duy về nhóm của bạn nên làm việc chứ không phải nhóm của bạn có khả năng làm việc gì.
Ngay cả khi quyết định tuyển dụng cuối cùng là của bạn, Ranieri gợi ý rằng bạn nên thảo luận về tiềm năng của người quản lý với các đồng nghiệp khác và nhà lãnh đạo. Yêu cầu đưa ý kiến của bạn không cần phải làm một cách lén lút. Ranier kiến nghị khi xin thông tin về ứng cử viên thì nên hỏi, “'Tôi muốn nói chuyện với những người đã từng chứng kiến ban trong vai trò lãnh đạo” .Điều này sẽ cho các cá nhân thời gian để liên hệ với những đồng nghiệp và gợi nhớ cho họ về những lần ví dụ mà có thể nêu lên được khả năng lãnh đạo của họ. ” ,“ đòi hỏi phản hồi từ nhiều cá nhân ”trong doanh nghiệp. Cần đặc biệt chú ý đến những gì mà các cộng sự gần gũi của ứng viên phải nói. “Có lẽ các ông chủ rất vui, nhưng các đồng nghiệp lại kể ra một câu chuyện khác,”i. Những thông tin là phần rất có giá trị cho quyết định.
Điều quan trọng là phải quan sát hành động của nhân viên trực tiếp của bạn, Ranieri nói. Lưu ý rằng cô ấy là "một người đến các cuộc họp giao ban và đóng góp ý tưởng không chỉ về nhiệm vụ của mình mà còn về những việc đang xảy ra trong tổ chức". Nói cách khác: cô ấy có tầm nhìn cho công ty và "cô ấy là người muốn có quyền kiểm soát rộng hơn? ”Hãy suy nghĩ ấn tượng của bạn về người này. Cô ấy có tò mò không? Cô ấy là một người ham học hỏi? Khi cô phải đối mặt với những thất bại, liệu cô ấy có thể hiện tính bền bỉ không? Cô ấy tìm đến ai để được giúp đỡ? Cô là người cô độc hay người có nhiều mối quan hệ? Nếu bạn không thấy bằng chứng về những đặc điểm bạn đang tìm kiếm hoặc bạn vẫn không chắc chắn về khả năng của cô ấy, Hill cung cấp "những kinh nghiệm nhỏ" để chuẩn bị cho vai trò lãnh đạo. Ví dụ: bạn có thể yêu cầu nhân viên của mình dẫn dắt một dự án sắp tới. Hoặc đề nghị cô ấy dẫn đầu một sáng kiến mới. “Khuyến khích người đó có cơ hội thực hành những kỹ năng này,”.
Khi đánh giá tiềm năng quản lý, theo Hill,có một số đặc điểm tiêu cực nhất định cần đề phòng. Cẩn thận với những người không cởi mở với phản hồi. Và hãy suy nghĩ kỹ về các ứng cử viên “hiếm khi xem xét đến quan điểm của người khác.” Cố gắng xác định xem người đó có thể tỏ lòng dũng cảm chuyên nghiệp hay không. “Nếu anh ấy không nỗ lực hết mình, anh ta không đủ tham vọng”. Đồng thời cần đề phòng những người không hào phóng. “Một người không làm việc tốt với những người khác và nghĩ rằng anh ấy thông minh hơn, giỏi hơn những người khác,” không phải là người quản lý giỏi. "Bạn muốn lãnh đạo tin tưởng bạn một cách thoải mái, những người thừa nhận thành tựu của những người khác, những người không trừng phạt mọi người cho những kẻ thù của họ, và sẵn sàng giúp đỡ."
Vấn đề là, "không ai ghi điểm 10 hoàn hảo” . Đừng quên rằng việc bạn “đo đạc tiềm năng của một người” và xác định xem người đó đã sẵn sàng làm quản lí không phải là một thí nghiệm khoa học hoàn hảo. Ranieri chỉ ra rằng việc ghi nhớ trải nghiệm của bạn cũng rất hữu ích. "Hãy suy nghĩ lại khi bạn lần đầu đảm nhận vai trò quản lý một dự án lớn ,". “Có thể bạn không chắc mình có thể làm được. Nhưng khi ai đó đặt niềm tin ở bạn . Ngay cả khi bạn không thành công hoàn toàn trong lần đầu,bạn sẽ dần dần có được điều đó. ”Bên cạnh đó, nếu bạn quyết định thăng chức cho vị đồng nghiệp đầy tham vọng này, cô ấy sẽ không dũng cảm nhảy mà không có một chiếc lưới an toàn. “Công việc của bạn chính là giúp người khác phát triển.”
