Cách chữa căn bệnh phổ biến và nguy hiểm nhất của doanh nghiệp

Với kinh nghiệm hàng chục năm quản trị tại các tập đoàn quốc tế, giáo sư Phan Văn Trường rút ra rằng việc đoán bệnh công ty không khó đến thế, vì may mắn hay là những bệnh quản trị ít hơn số bệnh của ngành y rất nhiều. Virus bên quản trị ít hơn 10 đơn vị trong khi bên y khoa trong khi bên y khoa có hàng trăm, hàng ngàn.

"Những "bác sĩ doanh nghiệp" nào có một cặp mắt lão luyện thì chỉ cần liếc mắt vào công ty, đọc báo cáo hàng năm và đi chơi, tham quan công ty một buổi chiều là biết tìm đâu ra con vi trùng làm rối cả công ty rồi", giáo sư Trường tiết lộ.

Sau đây là những chia sẻ của ông về căn bệnh được xem là phổ biến nhất tại các doanh nghiệp: Bệnh thiếu động lực.

Trong các bệnh ở doanh nghiệp thì bệnh phổ biến nhất là Thiếu động lực. Chẳng ai lại không có một hay nhiều giai đoạn trong cuộc đời nghề nghiệp thấy mình mất động lực, dù nhiều hay ít.

Bệnh này nhẹ hay nặng tùy theo gốc của bênh. Bệnh rất phổ biến, không công ty hay nhóm làm việc nào tránh khỏi, có lúc nhất thời, có lúc thường trực. Bệnh có rất nhiều nguyên do khác nhau.

Có thể liên quan đến sếp, thiếu tầm, kém khả năng, tính tình độc đoán, quan liêu, tự cao tự đại, cầm giữ thông tin không truyền thông và chia rẽ để cai trị. Loại sếp này thường nhận người dốt hơn mình để xây dựng hệ thống tự bảo vệ, và chính những kẻ mới này sẽ làm cho động lực của đội, nhóm xuống cấp. Trường hợp này cần có sự can thiệp mạnh, thậm chí có thể là một cuộc giải phẫu.

Bệnh thiếu động lực cũng có thể liên quan đến một cá nhân nào đó, đang có những vấn đề gia đình hoặc sức khỏe… Trường hợp này quá đơn giản, công ty phải lắng nghe người này giãi bày để hiểu thực chất của sự mất động lực, tạm thời hay kéo dài, rồi lấy quyết định điều chỉnh. Ít khi cần giải phẫu trong trường hợp này, mà đôi khi chỉ cần một sự cảm thông.

Bệnh có thể do một sự bất công gây ra. Trong trường hợp này, nếu sự bất công quá lộ liễu thì phải điều chỉnh. Nhưng nếu chỉ bất công nhẹ thì công ty nên lấy thái độ khẳng định không có chuyện bất công, rồi xem sự tình ra sao.

Phải cho nhân viên hiểu rõ rằng sếp nào cũng có thể có những ý kiến chủ quan- những ý kiến này không nhất thiết cố tình để ưu đãi hoặc phạt một nhân viên, mà chỉ là một sự đánh giá dưới một góc cạnh riêng. Thường thường chuyện bất công sẽ tự điều chỉnh với thời gian. Cái bẫy cho các sếp là cứ khăng khăng tự bào chữa là mình công bằng, một thái độ yếu kém! Đây là lỗi quản trị thông thường.

Sự thiếu động lực có thể do nhân viên thiếu chí hướng hoặc thiếu dụng cụ làm việc, hoặc không được đoái hoài tới, hoặc không nhận được chỉ thị và hướng rõ ràng từ sếp. Đây là trường hợp khó xử, vì nếu trong một đội có nhiều người cùng thiếu động lực, có nghĩa là chính ông"sếp con" thiếu khả năng rồi đấy. Sếp lớn có bổn phận hỏi kỹ lý do trước khi quyết định thuyên chuyển nhân sự, kể cả chuyển ông "sếp con" nếu không điều chỉnh được tình hình.

Thiếu động lực cũng có thể xảy ra khi nhóm làm việc đông quá. Trường hợp này rất phổ biến. Qua thời gian, nhân sự bao giờ cũng dần dần được tăng cường. Những nhân viên hết việc ít khi nào thú nhận mình đang ngồi không. Khi đội quá đông thì không còn ai trong đội biết rõ phận sự của mình. Ba, bốn người cùng làm một việc, rồi không người nào làm việc cho đâu ra đấy.

Cái nguy trong tình huống này là ít khi nào lãnh đạo lại công nhận sự thừa thãi nhân sự: do sĩ diện, họ thường khoe có đông nhân viên. Ở vị trí của mình, họ không biết và cũng không muốn biết là "chỉ thừa vài nhân viên thì đã tổn hại gì tới công ty?".

Thực ra hiện tượng này thường xảy ra ở tất cả các đội- nhóm, do đó sự thừa thãi nhân sự có khả năng lên tới mấy chục đơn vị chứ không chỉ một số ít. Thử tưởng tượng, nếu không có người thừa, biết đâu có thể dành số lương của họ để tăng cho nhân viên nhiệt tình. Vòng xoáy đạo đức hay vô đạo đức đến đây là một sự lựa chọn.

Riêng tôi luôn chọn hướng cấu trúc đội thiếu nhân viên và tôi khuyên bạn làm như tôi. Đối với tôi, những nhân viên thật bận việc luôn thỏa mãn trong công việc, vì đơn giản chẳng có ai trong đội tranh việc của ai. Và tôi cũng tin rằng nhân viên được công nhận sẽ có năng lượng bằng hai, ba người. Họ ôm đồm thêm một tí vì đội nhóm thiếu người sẽ hơn tình trạng đội quá đông người mà thiếu động lực làm việc.

Bệnh thiếu động lực phải được coi là trầm trọng khi số đông nhân viên ở trong tình trạng làm việc cho xong, hay than thở với đồng nghiệp, trách cứ sếp, tránh việc khó thậm chí cả việc dễ, chỉ bám lấy chuyện thường nhật để gọi là cho có việc, hết sức tránh tương tác với đồng nghiệp, việc nào cũng làm chậm nhất có thể, rồi đến khi ngay cả sếp trực tiếp của họ cũng bị lây triệu chứng thì chuyện đã trầm trọng lắm.

Bệnh thiếu động lực lại nguy hiểm ở chỗ chính nó là nguồn gốc gây ra nhiều thứ bệnh khác nếu lãnh đạo không cảnh giác. Trước hết là hệ thống truyền thông "vỉa hè" sẽ phổ biến, các tin tức sẽ chạy rầm rộ trong công ty. Thế rồi, theo thế cuộc, sẽ sinh ra bệnh "bè phái", rồi cả bệnh "sex trong doanh nghiệp". Nguy hiểm hơn nữa là tình trạng báo cáo sai, làm không xong việc, sự đòi thêm nhân viên để nuôi dưỡng một hiện tượng mới là bè phái. Có nghĩa bệnh thiếu động lực, tuy rất "hiền" lúc ban đầu, nhưng sẽ làm cho công ty thoái hóa và từ trạng thái đạo đức "dương" dần dần chuyển sang "âm".

* Bài viết tham khảo nội dung cuốn sách Một đời quản trị- GS Phan Văn Trường.