Chiến lược đánh chiếm thị phần

Bạch Lân• 19/09/2021 04:38

Các doanh nghiệp ở thị trường cạnh tranh gay gắt, đặc biệt ở Nhật Bản, thường sử dụng chiến lược đánh chiếm thị phần (hay còn gọi là chiến lược Lanchester).

Tăng trưởng nóng sẽ dẫn tới vấn đề khó kiểm soát chất lượng. (Quản lý thị trường kiểm tra việc tăng giá bán so với niêm yết tại cửa hàng Bách Hoá Xanh ở TP Sóc Trăng. Ảnh: QLTT)

Theo số liệu thống kê, chỉ trong giai đoạn 8/2019 đến 8/2020, tuy đang trong đợt dịch COVID-19 thứ nhất và thứ hai, nhưng Bách Hóa Xanh của Công ty CP Đầu tư Thế Giới Di Động đã tăng gấp đôi số cửa hàng, từ 738 lên 1.595 cửa hàng. Tuy nhiên, tăng trưởng nóng sẽ đi kèm với việc khó kiểm soát chất lượng. Điển hình là trong thời gian vừa qua, Bách Hóa Xanh liên tục gặp vấn đề, như giá bán khác giá niêm yết, sai sót khi tính tiền…

CẠNH TRANH BẰNG SỐ LƯỢNG

Chiến lược đánh chiếm thị phần được lấy ý tưởng từ chiến lược chiến tranh. Các nhà nghiên cứu ở Hiệp hội Lanchester Nhật Bản đã phát hiện ra rằng, trong các trận chiến hiện đại, khi quân số hai bên chênh lệch nhau ở mức 1,7 lần, thì dù bên ít quân hơn có chất lượng hơn một chút cũng sẽ không đủ sức lật ngược thế trận. Hơn nữa, chênh lệch số lượng càng lớn, thì bên mạnh càng ít bị thương vong hơn.

Áp dụng hiểu biết này vào kinh doanh, ta cũng phát hiện ra liên tiếp các ví dụ khẳng định điều này. Lãnh đạo Tập đoàn Toyota thường có mốc mục tiêu 40% thị phần (vì trong thị phần có nhiều đối thủ cạnh tranh, 40% là con số vừa đủ để vượt các đối thủ khác 1,7 lần thị phần trở lên). Trên thực tế, trong thị trường ô tô Nhật Bản, tính riêng tháng 10/2020, doanh số ô tô của Toyota đạt 205.349 chiếc, Honda 126.987 chiếc, Subaru đạt 61.411 chiếc, và Mazda đạt 22.736 chiếc. Toyota cách đối thủ thứ hai là Honda gần 1,7 lần, và khả năng họ sẽ tiếp tục giữ vững ngôi vị số một nhờ ưu thế về số lượng.

Một ví dụ khác, ở thị trường gọi xe công nghệ tại Việt Nam, tính riêng đầu năm 2019, theo thống kê, Grab chiếm 73% thị phần, Be chiếm 16% và GoJek 10%. Dựa theo nghiên cứu của Lanchester, nhờ ưu thế về số lượng, có thể dự báo rằng Grab sẽ không thể bị ảnh hưởng bởi đòn tấn công bằng giá hoặc marketing từ các công ty khác. Và thực tế đã diễn ra đúng như vậy. Sau 2 năm, với nhiều chiến dịch tốn nhiều tiền bạc, Be và GoJek vẫn không làm lay chuyển vị thế của Grab. Theo thống kê vào năm 2020, Grab chiếm 74,6% thị phần, Be chiếm 12,4% và GoJek 12,3%. Như vậy, cuộc chiến gọi xe công nghệ vốn dĩ đã an bài từ lâu, sau khi Grab hợp nhất với Uber để chiếm ưu thế thị phần.

Sau nhiều chiến dịch tốn nhiều tiền bạc, Be và GoJek vẫn không làm lay chuyển vị thế dẫn đầu của Grab.

TĂNG CHẤT SAU KHI ĐẠT THỊ PHẦN KỲ VỌNG

Dựa theo nghiên cứu này, nhiều công ty đã tập trung cạnh tranh bằng số lượng, tập trung đánh chiếm thị phần, rồi sau đó mới cải tiến chất lượng. Trên thị trường nước mắm nói riêng và gia vị nói chung, Masan Consumer liên tiếp tung ra nhiều sản phẩm và chiến dịch marketing mạnh mẽ để đánh chiếm thị phần.

Tại ĐHCĐ công ty ngày 1/4/2021, ông Trương Công Thắng, Tổng giám đốc Masan Consumer, chia sẻ: “Sau khi thỏa mãn về số lượng, người tiêu dùng cần chất lượng. Đây là cách Masan Consumer làm 3 năm qua với sản phẩm gia vị và ngành hàng mì tiện lợi, đó là cao cấp hóa tất cả các sản phẩm tiện lợi”. Như vậy, sau quá trình tăng trưởng nhanh để đánh chiếm thị phần bằng số lượng, Masan Consumer đã vững chắc ngôi đầu, từ đó mới chuyển sang củng cố thêm chất lượng để bảo vệ cách biệt của mình so với đối thủ.

Đây chính cũng là ý đồ đằng sau quá trình mở rộng nhanh vừa qua của Bách Hóa Xanh. Có thể thấy, các cửa hàng của Bách Hóa Xanh mở ra rất nhanh với số lượng lớn ở từng địa phương. Xét về số cửa hàng, họ áp đảo các chuỗi đối thủ. Đơn cử khu vực quanh khu chế xuất Tân Thuận, có tối thiểu 5 cửa hàng Bách Hóa Xanh, so với chỉ 1-2 cửa hàng của các chuỗi khác…

MẶT TRÁI CỦA CHIẾN LƯỢC

Là một chiến lược kinh doanh được chứng minh bằng thống kê thực tế, cạnh tranh bằng số lượng là một ý tưởng phù hợp cho những công ty có tốc độ cao và tiềm lực mạnh. Và hiệu quả cũng không hề nhỏ: Một khi bạn đã chiếm được đủ thị phần, các đối thủ hầu như không thể lật ngược thế cờ dù có bỏ ra nhiều nguồn lực hơn (Grab là một điển hình).

Tuy nhiên, chiến lược này đi kèm với một sự đánh đổi: có số lượng thì không thể có ngay chất lượng. Với những tổ chức lấy tiêu chí chất lượng làm đầu, áp dụng chiến lược này sẽ đi ngược lại với hệ giá trị vốn có, và sẽ tạo ra phản ứng gay gắt hơn từ phía người tiêu dùng. Đó là lí do vì sao Bách Hóa Xanh lại bị phản ứng mạnh đến vậy khi chất lượng dịch vụ sụt giảm.

Trong kinh doanh, mọi quyết định đều là đánh đổi. Liệu bạn có đánh đổi chất để lấy lượng hay không? Và đánh đổi bao nhiêu là đủ? Đó là những câu hỏi mà mỗi doanh nhân đều phải nghĩ kĩ trước khi tiếp tục theo đuổi thị phần.