Gửi bình luận
Theo GS John Eric Adair nhà lý luận lãnh đạo và là tác giả của hơn 40 cuốn sách về kinh doanh, quân sự và lãnh đạo, lãnh đạo là một kỹ năng có thể đào tạo được chứ không phải là khả năng bẩm sinh.
Bằng việc xem xét cách mà những nhân vật xuất sắc đã thực hiện, tác giả cuốn Making Sense of Leadership (bản tiếng Việt của Nhà sách Nhân Văn có tựa Giải mã thuật lãnh đạo) xác định và đúc kết 5 vai trò của các nhà lãnh đạo thành công. Qua đây, bạn có thể khám phá tiềm năng lãnh đạo của chính mình.
Nội dung chính:
Khi bạn bước lên vị trí lãnh đạo, mọi người bắt đầu có những kỳ vọng lớn lao về bạn. Đôi khi vai trò này là “nội xuất”, có thể hình ảnh bố mẹ, sếp hoặc một Người thầy nào đó hiển hiện trong tâm thức bạn như một hình mẫu, bạn bắt đầu hành xử dưới cái bóng của họ. Nhưng cũng có thể bạn chưa có hình mẫu, bạn làm việc có phần khó khăn hơn, bạn phải “ngoại nhập”, nghĩa là cố gắng phát triển phẩm chất lãnh đạo của mình từ bên ngoài.
Để xác định 5 vai trò then chốt mà người lãnh đạo cần có, chúng tôi khám phá ra vai trò cốt lõi mà các nhà lãnh đạo thành công, thường đảm nhận một cách nghiêm túc để mọi thứ diễn ra không thể khác được.
a. Người xúc tác mạnh: Dấu hiệu để nhận biết người này là họ thường đặt những câu hỏi khó, sắc sảo. Phát hiện những bất thường. Người xúc tác mạnh làm việc tốt trong hoàn cảnh gặp khó khăn, áp lực hay có khủng hoảng. Tiêu biểu như Hilary Clinton, Alex Ferguson, Alan Sugar.
b. Người tạo động lực có tầm nhìn: Dấu hiệu để nhận biết những người này là họ tạo bức tranh hấp dẫn về tương lai, tiếp sức và lôi kéo quần chúng. Thông qua việc hiện diện trong các nhóm, họ nói chuyện say sưa, luôn ở bên bạn bè và đồng nghiệp. Họ làm việc tốt nhất trong hoàn cảnh có sự chuyển đổi, đón nhận rủi ro. Tiêu biểu như Tony Blair, Howard Schultz, Anita Roddick.
c. Người kết nối thận trọng: Dấu hiệu để nhận biết những người này là họ củng cố và thiết lập những quy tắc đơn giản, có trọng tâm để tác động đến những hoạt động phức tạp và kết nối mọi người. Thông qua việc giới thiệu mọi người với nhau họ nói cho mọi Người hiểu mục đích và ranh giới, thông tin về các bên liên quan. Người kết nối thận trọng làm việc tốt nhất khi có sự thay đổi phức tạp, tinh thần xuống thấp, gắn kết các đối tác. Tiêu biểu như Richard Branson, Tim Smit, Sven-Goran Eriksson.
d. Người thi hành kiên quyết: Dấu hiệu để nhận biết người này là kiên trì theo đuổi kế hoạch, chỉ đạo cho đến khi hoàn thành. Họ thường sử dụng thời gian để nghiên cứu kế hoạch, huấn luyện nhân viên, tác động khách hàng và theo dõi tiến độ thực hiện. Họ làm việc tốt nhất khi dự án mang tính quyết định, xây dựng luật, thay đổi công nghệ. Tiêu biểu như Vladimir Putin, Michael Dell, Gordon Brown.
e. Người kiến tạo khôn ngoan: Dấu hiệu để nhận biết người này khi họ là kiến trúc sư, nhà thiết kế, người đưa ra ý tưởng riêng biệt, tạo ra cơ chế tổ chức. Họ thường sử dụng thời gian để suy nghĩ, đọc, đối thoại, phác họa những thiết kế, trình bày một kế hoạch. Họ làm việc tốt nhất khi thay đổi về tổ chức phức tạp, chiến thuật tầm xa, quy trình khó khăn. Tiêu biểu như George Soros, Bill Gates, Albert Einstein.
Các nghiên cứu về lãnh đạo từ những năm 1940 cho rằng, lãnh đạo thành công là do những nét tính cách, đặc điểm cá nhân của người lãnh đạo. Năm 1985, Blake khám phá ra nhà lãnh đạo tập trung vào nhiệm vụ hơn là tập trung vào con người. Năm 1970, John Adair chứng minh được rằng lãnh đạo là một kỹ năng có thể đào tạo được chứ không phải là khả năng bẩm sinh. Mô hình lãnh đạo tập trung vào ba lĩnh vực: thực hiện nhiệm vụ, quản lý đội nhóm, quản lý các cá nhân.
Đây là kỹ năng lãnh đạo quan trọng, nhưng thường bị xem nhẹĐây là kỹ năng lãnh đạo quan trọng, nhưng thường bị xem nhẹ BÍCH TRÂM
Năm 1994, Bennis chứng minh rằng các nhà quản lý và các nhà lãnh đạo hoàn toàn khác nhau. Theo ông nhà quản lý là thực thi, là một bản sao, duy trì, kiểm soát, bắt chước, làm mọi thứ trở nên thích hợp. Còn nhà lãnh đạo là canh tân, là một bản gốc, phát triển, sáng tạo, có tầm nhìn, làm điều thích hợp.
Chúng tôi cho rằng, vai trò lãnh đạo thiên về thay đổi hơn là nhìn vào các kỹ năng quản lý kinh doanh, dựa trên 5 lĩnh vực cần đạt tới sau đây:
Cảm giác bất an: Một yếu tố quan trọng của sự thay đổi là sự cần thiết phải tạo ra một cảm giác cấp bách và thách thức mạnh.
Việc tạo động lực: Biết khai thác nguồn nhân lực và tài năng xung quanh tổ chức, truyền cảm hứng, động viên và kích thích mọi người đưa tổ chức tiến lên.
Khả năng liên kết: Khuyến khích các cấu trúc tự tổ chức hơn là áp đặt, tạo sự giao tiếp trong nội bộ công đồng.
Thực hiện các dự án: Khả năng nhà lãnh đạo là cần phải thực hiện để quản lý những dự án quan trọng, quản lý đảm bảo mọi nguồn lực cần thiết đều đạt được đúng thời gian, đúng dự toán và đúng chất lượng.
Thiết kế: Khơi dậy trí tuệ trong nhân viên, các quá trình sáng tạo và thiết kế được cân nhắc kỹ và khả thi, đảm bảo một chiến lược lâu dài và chặt chẽ.
Người xúc tác mạnh là nhà lãnh đạo nhận biết được điều bất ổn và chỉ ra nó, đồng thời tạo đủ căng thẳng và áp lực để đảm bảo khó khăn được giải quyết. Họ có khả năng phi thường trong việc đặt câu hỏi sắc sảo, có thể làm sáng tỏ những căng thẳng và xung đột để dẫn tới đổi mới.
Họ đủ can đảm để khắc phục những khó khăn khó nói bằng lời. Họ có thể nhìn thấy mọi thứ dưới lớp bề mặt. Bằng sự can thiệp tối thiểu, họ có thể làm thay đổi chiều hướng của mọi thứ.
Người xúc tác mạnh quan tâm sâu sắc đến việc làm cho mọi người đúng đắn. Họ là người coi trọng đức tính này ở người khác. Họ thường biểu lộ sự trung thực và chính trực một cách kiên quyết và rõ ràng. Họ coi trọng khả năng phá vỡ các ranh giới, đối mặt với xung đột như phương tiện để đạt được mục tiêu đã nhất trí.
Người xúc tác mạnh có xu hướng tách mình khỏi một tình huống và xem xét nó một cách khách quan, phân tích cái gì không hiệu quả, cái gì cần được thử thách rồi phán đoán phản ứng của mọi người. Người xúc tác mạnh có thể định chuẩn cho chính bản thân mình, bởi vì gây căng thẳng hoặc áp lực quá mức có thể phản tác dụng.
Người xúc tác mạnh đã áp dụng thành công những cách đối phó với xung đột. Họ tin rằng nếu một cuộc xung đột được xem xét một cách thận trọng, nó sẽ dẫn đến một kết quả tích cực. Họ cũng có thể đối mặt với sự tức giận hay sợ hãi của người khác bằng một sự điềm tĩnh quả quyết.
Người xúc tác mạnh bẩm sinh thường đi thẳng lưng, luôn cựa quậy chân tay, không thể ngồi yên trong một thời gian dài, thường xuyên ngồi hướng về phía trước. Họ phát huy tốt vài trò trong cuộc khủng hoảng. Họ cảm thấy thoải mái với xáo trộn và tranh cãi. Trong những cuộc đối thoại không khoan nhượng, họ hướng mọi người tập trung vào điều đúng đắn.
Tuy nhiên, họ có nhược điểm đôi lúc thiếu kiềm chế, gây áp lực quá mức lên bản thân và người khác, điều đó có thể biến họ trở thành kẻ tham công tiếc việc.
Người xúc tác mạnh chỉ cần tuân thủ đúng những quy tắc nền tảng tổ chức để không làm mất khả năng chịu đựng một quan điểm đối lập. Trong một công ty, người ta tin rằng thay đổi sẽ có hiệu quả tốt nhất nếu nó được thực hiện, kiểm soát và quản lý tốt theo đúng người, đúng vai trò.
Người tạo động lực có tầm nhìn khởi đầu bằng cách gợi ý một tương lai có thể xảy ra và nhanh chóng giúp những người khác tham gia, họ kết nối với mọi người một cách nhanh chóng và dễ dàng, họ giữ tầm nhìn đủ lâu và mạnh cho người khác dấn thân vào. Họ đóng vai hình mẫu, truyền động lực và cảm hứng, họ đầy nghị lực và luôn lạc quan, có sức sống và niềm đam mê để thu hút mọi người cùng theo sau.
Người tạo động lực có tầm nhìn nghĩ về tương lai một cách chắc chắn và chủ động. Họ lạc quan và tập trung vào tương lai. Họ thường bận tâm suy nghĩ đến cách họ có thể làm điều gì đó một cách khác biệt.
Sức mạnh của ý nghĩ tích cực sẽ thúc đẩy họ tiến về phía trước.
Họ có sức sống trong từng bước đi và thường nở nụ cười trên môi. Sự hiện diện của họ thật khó có thể phớt lờ. Họ thường chạm vào tay hoặc vai người khác khi trò chuyện như một biểu hiện của sự nhiệt tình hoặc sự chấp thuận. Họ có thể tạo ra một bầu không khí “háo hức” mà người khác cảm thấy thực sự có thể đạt được. Tuy nhiên, nguồn năng lượng vô hạn và yêu cầu phải liên tục của họ có thể làm cho thuộc cấp mất đà.
Người tạo động lực có tầm nhìn mang lại năng lượng cho đời sống của tổ chức. Họ sẵn sàng đảm đương những công việc quan trọng. Họ thích những ý tưởng sáng tạo, họ thích diễn đạt những ý tưởng của mình theo cách thức mới và hấp dẫn. Họ coi trọng những người có phương pháp, nhiệt tình và tích cực.
Người tạo động lực có tầm nhìn phải đảm bảo tầm nhìn được kết nối một cách vững chắc với các chiến lược, mục tiêu và kế hoạch dự án. Một trong những thuộc tính của Người tạo động lực có tầm nhìn là khả năng biến vấn đề thành cơ hội, tái cơ cấu sự kiện một cách tích cực và nhìn vào mặt tươi sáng của cuộc sống. Họ cũng sẽ giúp mọi người hiểu viễn cảnh “sẽ ra sao nếu…”.
Người kết nối thận trọng tác động đến mọi người một cách bình tĩnh và thong thả. Thông qua việc duy trì sự tập trung của mọi người vào những vấn đề chiến lược quan trọng. Họ luôn muốn những người khác biết nhiều hơn về thực tế của một tình hình. Họ luôn gợi ý rằng sự kết nối trở thành một chiến lược ưu tiên để ngăn chặn chiều hướng hoạt động có khả năng bị phân mảnh.
Người kết nối thận trọng luôn tìm cách đem những người khác biệt xích lại gần nhau vì một mục đích rõ ràng, đồng thời đánh giá cao sự hiệp lực này. Sự bình tĩnh cho phép đức tính chân thật vốn có của họ thể hiện.
Người kết nối thận trọng không bao giờ mệt mỏi với việc đưa mọi người đến với nhau. Họ quan tâm đến việc nắm bắt mối quan tâm của người khác và cân nhắc kỹ chúng một cách khách quan để tìm ra những lợi ích và túi năng lượng giúp thúc đẩy mục tiêu, chiến lược chung.
Người kết nối thận trọng bẩm sinh giỏi giữ bình tĩnh khi có vấn đề. Kinh nghiệm mách bảo họ cách tốt nhất để thực hiện thay đổi là khuyến khích mọi người trao đổi.
Tư thế của Người kết nối thận trọng tỉnh táo và thoải mái. Họ không ngồi trên mép ghế hoặc rung đùi, họ cũng không ngồi thẳng lưng trong một tư thế uể oải. Họ luôn giữ ánh mắt thiện cảm với mọi người, họ tôn trọng không gian của người khác. Họ có thể kiểm soát tốt những cảm xúc của mình để tập trung vào việc của người khác, đặc biệt họ giỏi truyền đạt trực tiếp.
Tuy nhiên, việc kết nối và ứng phó với sự rắc rối khiến họ có thể không đủ thời gian để hoàn thành những hành động ngắn hạn cần thiết.
Người kết nối thận trọng cần biết tuân thủ các quy tắc nền tảng tổ chức mà không đánh mất khả năng chia sẻ quyền lực và phát triển. Người kết nối thận trọng cần phải tràn đầy năng lượng và sáng suốt. Họ luôn khuyến khích các cuộc đối thoại diễn ra để tạo một sự hiểu biết chung về những điều cần phải được giải quyết.
Người thi hành kiên quyết đảm bảo rằng mọi việc được thực hiện. Họ nổi tiếng về khả năng huy động người khác tham gia phục vụ kế hoạch. Họ rất logic, giỏi lập luận, chiến thuật đầu tiên của họ là làm suy yếu những người chống đối bằng lý lẽ thuyết phục. Họ luôn luôn giữ liên kết với tiến trình liên quan đến nhiệm vụ, trao đổi thông tin với các nhóm liên quan đều được họ lên kế hoạch rõ ràng, chu đáo.
Người thi hành kiên quyết đánh giá cao lòng trung thành với một kế hoạch hoặc mục đích đã được đồng ý. Họ rất liêm chính và hoàn toàn đáng tin cậy, họ rất vững vàng và có đạo đức làm việc cao. Họ không nhất thiết đánh giá cao tốc độ, mà thay vào đó, họ đánh giá cao sự kiên trì, nhẫn nại và hiệu quả. Họ không ngại gâp áp lực nếu thấy rằng mọi người không chịu nỗ lực. Tuy nhiên, họ đánh giá cao sự đóng góp của mọi người và sống có tình có nghĩa với đồng nghiệp.
Những Người thi hành kiên quyết dành nhiều thời gian để ngồi làm việc một cách hoàn toàn tập trung, hơi hướng về phía trước, duy trì việc tiếp xúc bằng mắt, đảm bảo rằng chương trình nghị sự được theo dõi một cách sát sao. Họ sẵn sàng chuyển qua công việc tiếp theo ngay khi vừa đạt được sự thỏa thuận.
Tuy nhiên, Người thi hành kiên quyết có thể hơi quá mạnh mẽ khi một trở ngại không lường trước phát sinh, họ thường thích một giải pháp tạm thời, một thiết kế hoàn thiện hơn. Dựa theo mức độ, họ có thể tạm thời đưa mọi việc tiến về phía trước và vượt qua những trở ngại.
Người thi hành kiên quyết có thể cảm thấy tự tin nhất trong môi trường mang tính cơ chế. Họ tìm cách phá vỡ sự ngăn cách bằng cách tạo ra các cơ hội được lập kế hoạch tốt, tạo điều kiện để mọi người nói chuyện với nhau một cách hiệu quả mà không gặp trở ngại nào. Họ có thể gặp rắc rối vì quá mạnh mẽ với những nhà quản lý, công nhân hoặc quá khắc khe với khách hàng. Họ cần phải chú ý khai thác những mục tiêu rõ ràng và thích hợp thông qua việc trao đổi thông tin cùng các chu trình phản hồi.
Người kiến tạo khôn ngoan lãnh đạo thông qua việc lập ra một chiến lược rõ ràng dựa trên suy nghĩ ban đầu. Họ được xem là chiến lược gia nguyên tắc và người thiết kế những kế hoạch lớn. Họ tập trung và sử dụng các thông tin thu thập được ở thời điểm hiện tại để xây dựng tầm nhìn và chiến lược cho tương lai.
Họ coi trọng chiều sâu và tính chính xác của tư tưởng, không suy nghĩ hời hợt. Họ quan tâm đến việc phát triển sự tinh thông và năng lực, nên họ cũng nhận thấy việc học hỏi là một quá trình liên tục sẽ khơi nguồn cho những ý tưởng mới.
Người kiến tạo khôn ngoan coi trọng những khái niệm và ý tưởng. Họ được xem là những người thiết kế đáng tin cậy và thạo việc của một thế giới mới. Họ coi trọng những người dùi mài một lĩnh vực chuyên môn và có năng lực cao trong lĩnh vực của mình.
Người kiến tạo khôn ngoan dành thời gian xem xét tình hình. Họ luôn cố gắng xây dựng các mô hình tương lai, mà ở đó, họ có thể quản lý mọi người một cách tự tin. Họ rất giỏi kìm nén cảm xúc. Chính bản thân họ đôi khi có thể không tiếp xúc được với cảm xúc của riêng họ. Họ có thể thiên vị cho thế giới bên trong hơn là thế giới bên ngoài.
Người kiến tạo khôn ngoan thường đi lại từ tốn và vẻ trầm ngâm, có lúc họ như chìm đắm trong suy nghĩ của riêng họ. Họ thấy khó khăn khi phải nhìn thẳng vào mặt Người khác có lẽ do bị phân tâm bởi một điều gì đó. Họ rất quyết đoán khi họ đã nghĩ thông điều gì. Họ ưu ái sự trong sáng của các chiến lược về con người. Tuy nhiên, đôi khi họ lại quên xét đến nhu cầu, ao ước và cảm nhận của người khác.
Người kiến tạo khôn ngoan có thể thích nghi với các môi trường thay đổi. Họ có thể nhận ra những vấn đề nằm trong tiềm thức của họ và giải mã nó rồi nhìn vào đặc điểm của nội bộ để vạch ra chiến lược.
Vai trò Người kết nối thận trọng thành công trong việc làm thay đổi toàn bộ tổ chức phức tạp nhưng ít hữu ích trong việc chuyển hướng tình hình tổ chức.
Vai trò Người tạo động lực có tầm nhìn kết hợp vai trò Người kết nối thận trọng được các nhà lãnh đạo thành công sử dụng rộng rãi nhất.
Những vai trò Người xúc tác mạnh, Người thi hành kiên quyết và Người kiến tạo khôn ngoan thường ít được sử dụng nhất.
Tuy nhiên, khi kết nối có mức độ, việc sử dụng vai trò Người xúc tác mạnh và Người thi hành kiên quyết sẽ tạo hiệu quả cùng nhau.
Vai trò Người xúc tác mạnh và Người kiến tạo khôn ngoan có một mối tương quan đối lập, khi đã sử dụng vai trò này nhiều hơn thì vai trò kia được sử dụng ít hơn.
Nhiều nhà lãnh đạo cho rằng họ thích nhất vai trò Người kết nối thận trọng trong phương pháp lãnh đạo của mình. Khi Người ta quan tâm đến việc phát triển nghệ thuật lãnh đạo, có xu hướng tập trung vào tư duy chiến thuật cũng như những kỹ năng ảnh hưởng và không xử lý những lĩnh vực thử thách hơn, Người lãnh đạo ít tiếp nhận vai trò Người xúc tác mạnh, Người thi hành kiên quyết và tiếp đến Người tạo động lực có tầm nhìn.
Một số lãnh đạo thì cho rằng Người tạo động lực có tầm nhìn là mô hình vai trò hấp dẫn nhất. Đây là hình mẫu vai trò phổ biến nhất, tiếp đến là vai trò Người kiến tạo khôn ngoan.
Những Người thi hành kiên quyết và Người xúc tác mạnh không tạo nên những vị sếp tốt, trừ khi họ sử dụng thêm vai trò tương phản khác.
Tuy nhiên, những nhà lãnh đạo thành công thường sử dụng cả 5 vai trò ở mức độ khác nhau vào thời điểm và hoàn cảnh cụ thể.
Khi một tổ chức trải qua một cuộc tái cơ cấu, đó có thể là một hành động đau đớn. Đây là một sự tiêu hao lớn về năng lượng điều hành, tốn thời gian, gián đoạn và tốn kém của cuộc sống công việc. Tuy nhiên, không phải mọi cuộc tái cơ cấu đều là tin xấu, có lúc nó mang tính chất điều chỉnh để đem lại hiệu quả tốt hơn. Trong hoàn cảnh này, vai trò Người tạo động lực có tầm nhìn cần thiết để bắt đầu làm cho mọi Người tham gia vào tương lai.
Vai trò Người kết nối thận trọng đặc biệt quan trọng để thiết lập những mục tiêu mới cần được sự nhất trí.
Trong suốt quá trình tái cơ cấu, Người thi hành kiên quyết là một vai trò quan trọng nhằm đảm bảo các kế hoạch là khả thi và đúng hạn. Vai trò Người kiến tạo khôn ngoan cũng cần thiết nhưng thường bị đánh giá thấp.
Khi một tổ chức lâm vào một cuộc khủng hoảng thì thường quá muộn để cứu vãn mọi thứ. Tuy nhiên, khi cuộc khủng hoảng sắp xảy ra mà được dự báo và ứng phó trước khi bén rễ, mọi người đều sẽ rất dễ chịu.
Trong hoàn cảnh này, Người xúc tác mạnh, Người kết nối thận trọng và Người thi hành kiên quyết là những vai trò lãnh đạo quan trọng nhất. Người tạo động lực có tầm nhìn và Người kiến tạo khôn ngoan sẽ có thể giúp làm giảm thiểu những cạm bẫy tạm thời.
Những vai trò lãnh đạo quan trọng sử dụng cho quá trình thay đổi này là Người thi hành kiên quyết, Người kết nối thận trọng và Người kiến tạo khôn ngoan. Vai trò Người kết nối thận trọng ngày càng trở nên quan trọng, có lẽ vì công nghệ càng phức tạp thì sự gắn kết càng chặt chẽ.
Tái cơ cấu quy trình xuất hiện theo nhiều hình thức, từ sự thay đổi chuyên gia dẫn dắt từ trên xuống cho đến những phương pháp thiên về tuyến đầu. Vai trò Người kết nối thận trọng và Người thi hành kiên quyết được lựa chọn, đó là vai trò quan trọng nhất có thể lãnh đạo công việc này.
Những cuộc sáp nhập, thâu tóm và tiếp quản đều trải qua những vấn đề căn nguyên tương tự nhau khi chúng đi sai hướng. Rất dễ thấy rằng vai trò Người tạo động lực có tầm nhìn hữu ích cho việc gắn kết đội ngũ nhân viên mới, vai trò Người kết nối thận trọng có thể cho hiệu quả trong việc hợp nhất. Vai trò Người thi hành kiên quyết và Người kiến tạo khôn ngoan cũng rất quan trọng. Trong lúc vai trò Người xúc tác mạnh không cần thiết có lẽ vì sự kiện lớn gây ra sự thay đổi đã xảy ra.
Người tạo động lực có tầm nhìn là vai trò lãnh đạo quan trọng nhất trong việc hình thành và phát triển một doanh nghiệp mới. Đây là vai trò có năng lượng tích cực nhất, có khả năng để đam mê và tham gia cũng như có sự sẵn sàng kết nối những người trong giới kinh doanh.
Cần lưu ý đến sự khác nhau rất rõ ràng giữa các vai trò lãnh đạo cần có trong việc dẫn dắt các quá trình thay đổi hội tụ được xác định rõ (như giới thiệu sản phẩm công nghệ dẫn dắt mới hay thực hiện cải thiện chuỗi cung ứng) Người kiến tạo khôn ngoan, Người thi hành kiên quyết và Người xúc tác mạnh có vai trò quan trọng.
Trong lúc vai trò lãnh đạo cần có trong việc dẫn dắt những thay đổi phức tạp trên diện rộng (như thay đổi văn hóa hoặc chuyển đổi toàn bộ tổ chức) thì Người tạo động lực có tầm nhìn, rồi Người kết nối thận trọng thứ đến là Người kiến tạo khôn ngoan chiếm vị trí chủ yếu.
1 – Tự đánh giá
Trong 10 câu hỏi dưới đây, bạn suy nghĩ rồi giải quyết vấn đề theo ý thức chủ quann của bạn. Sau đó, so sánh ý thích của mình với tính cách của mỗi vai trò được phân tích ở phần II, bạn sẽ rõ mình thiên về vai trò nào nhất, cũng như vai trò nào không thích hợp với mình.
1. Sếp muốn bạn thuyết trình ở hội nghị quản lý thường niên để thuyết phục mọi người tham gia vào một quá trình cải thiện kinh doanh mới mà nhóm của bạn đã áp dụng thành công. (Thái độ của bạn?)
2. Một trong những dự án mà bạn chịu trách nhiệm có thể không theo kịp tiến độ. (Biện pháp của bạn?)
3. Một bất đồng lớn giữa hai đồng nghiệp lãnh đạo nhóm của bạn đã dẫn đến một cuộc tranh luận không dứt trong cuộc họp và thiếu hợp tác cùng nhau về những vấn đề tổ chức quan trọng. (Bạn làm thế nào để giải quyết vần đề này?)
4. Một vài khách hàng của bạn cho biết có vài vấn đề lớn về chuỗi cung ứng mà bạn cần giải quyết ngay. (Bạn phải làm gì?)
5. Bạn vừa được thăng chức quản lý dịch vụ và phụ trách một nhóm mà quản lý cấp cao đánh giá là có biểu hiện kém. (Làm thế nào để bạn tiếp quản nhóm này?)
6. Một trong những thành viên nhiều kinh nghiệm của nhóm bạn sẽ nghỉ hưu trong 6 tháng tới. (Bạn cần xem xét làm thế nào để giải quyết tình huống này?)
7. Bạn và đội của bạn đã quyết định rằng đây là lúc cần có một ngày đi xa cùng nhau để bàn về chiến lược. (Chọn lựa của bạn là gì?)
8. Một đối tác lớn vừa đưa ra một hướng dẫn mới về chất lượng sản phẩm mà bạn không hề biết là nó sắp xuất hiện. (Biện pháp giải quyết tình hình?)
9. Bạn làm việc tại Anh và đối tác của bạn ở Đức đang sử dụng một công cụ trực tuyến tuyệt vời để theo dõi việc bán hàng mà bạn thích giao diện của nó. (Thái độ và hành động của bạn ra sao?)
10. Sếp của bạn là người đòi hỏi khắt khe và rất hay chỉ trích. (Bạn giải quyết vấn đề này như thế nào?)
Để bước vào một vai trò mới, bạn cần hiểu chính mình. Bạn biết truy cập vào tất cả kinh nghiệm và tài năng của bạn, nếu bạn muốn nâng cao khả năng của mình để thực hiện tốt trong một nhóm những vai trò.
Bạn hãy tự đặt những câu hỏi quan trọng như bạn là ai? Bạn đại diện cho điều gì? Bạn suy nghĩ và cảm nhận như thế nào? Điều gì thu hút bạn? Để biết về mình, bạn hãy xem kỹ mô tả về 5 vai trò lãnh đạo, bạn sẽ nhận ra rằng có một hoặc hai vai trò bạn đã làm chủ được tốt.
Thực hiện vai trò là quá trình thiên về cảm nhận hơn là nghiên cứu những hành vi của một nhân vật cụ thể. Học tập có định hướng bên trong hơn là định hướng bên ngoài. Nếu bạn muốn vận dụng một vai trò cụ thể, trước tiên, bạn cần khởi động chính bạn trong vai trò đó.
Ví dụ: Hãy tưởng tượng một tình huống vô cùng khó khăn để bạn được là một Người xúc tác mạnh. Hãy suy nghĩ về tất cả những kết quả tích cực có thể, viết chúng ra sau đó tiếp tục thuyết phục một người bạn hoặc đồng nghiệp rằng những kết quả này thực sự có thể đạt được. Bạn hãy quay trở lại phần II để nắm các tiêu đề của từng vai trò và thực hiện tương tự như vậy.
Khi bạn bước vào một vai trò lãnh đạo, các mối quan hệ của bạn với mọi người bắt đầu thay đổi. Bạn có thể có rất nhiều bạn bè nhưng bạn cũng có thể bắt đầu mất tất cả bạn bè. Họ có thể bắt đầu có những kỳ vọng và những nỗi sợ hãi đối với bạn. Cùng lúc đó, có một điều gì đó xảy ra bên trong bạn, đó là “mặt tối của lãnh đạo”. Đó là phiên bản bất thường hoặc cực đoan được thể hiện qua mỗi vai trò. Ví dụ như sự biết tự khẳng định mình trở thành huênh hoang; sự kiên quyết trở thành bảo thủ; tính kiên trì trở thành bướng bỉnh…
Cho nên, bạn cần phải khám phá đâu là điểm không thấy được của bạn, bằng cách bạn phải tự kiểm tra sự tương tác của bạn với những người khác như thế nào, đảm bảo mặt tối không nên nổi trội.
Người xúc tác mạnh có thể thể hiện sự quan tâm đến việc phá vỡ mọi thứ hơn là việc xây dựng mọi thứ. Họ có thể thiếu kiên nhẫn và không muốn suy ghĩ cẩn trọng mọi việc. Cho nên, để có sự cân bằng thích hợp, họ cần phải quan tâm và nhận sự phản hồi từ những cá nhân và nhóm mà họ tương tác.
Người tạo động lực có tầm nhìn đôi khi tích cực thái quá và không muốn nghe tiêu cực. Đôi khi họ cực đoan và để mọi người lại phía sau để trở thành một nhà truyền giáo hàng đầu mà mọi người khác né tránh. Vì vậy, Người tạo động lực có tầm nhìn cần giữ sự cân bằng thích hợp giữa duy trì quan điểm tích cực với cuộc sống thực tế.
Người kết nối thận trọng có thể không tập trung vào mục tiêu hàng ngày mà chỉ chú ý cường điệu sự cần thiết để tất cả mọi người tham gia. Họ chỉ thấy ý nghĩa và sự kết nối ở nơi mà có lẽ chúng không tồn tại.
Cho nên, Người kết nối thận trọng cần đảm bảo sự cân bằng giữa việc quan tâm đến khả năng kết nối của tổ chức với sự cần thiết đối với sự chuyển giao đang xảy ra.
Người thi hành kiên quyết đôi lúc họ thúc ép người khác hướng đến một giải pháp không khả thi, không cần thích nghi với hoàn cảnh thay đổi. Họ đánh mất mục tiêu và chỉ cung cấp những mảnh ghép trong trò ghép hình. Để cân bằng, họ cần phải thực hành nghệ thuật duy trì sự thành thật, nhìn thấy khả năng, yêu cầu và bối cảnh chứ không hành động theo những cách hoàn toàn dự đoán.
Người kiến tạo khôn ngoan có thể trở nên tê liệt bởi ám ảnh phải làm cho mọi thứ phù hợp với nhau theo nhận thức. Họ có thể trở nên ngạo mạn hoặc phê bình thái quá đối với những ý tưởng của người khác. Vì vậy, để cân bằng, họ phải gặp gỡ rao đổi với mọi người, xem những quyết định và thực hiện chiến lược không hoàn thành trọn vẹn như là một cách để bắt đầu.
Mặt tối là một mặt bình thường và tự nhiên, nhưng có thể làm suy yếu khả năng của một nhà lãnh đạo.
Vì vậy, người lãnh đạo luôn luôn cần phê bình khách quan về bản thân và cần nhận ra mặt tối của vai trò của mình, bởi vì đó là loại hành vi thường biểu hiện dưới sự căng thẳng, áp lực, xung đột mà hầu hết chúng ta phải đối mặt với chúng.
Những cuộc hội thảo, những khóa học phát triển quản lý truyền thống, cho phép người tham gia xác định những vai trò mà họ cần phát triển, cung cấp cơ hội cho việc học tập cả phản xạ lẫn hành động.
Có thể đưa ra những tình huống đại loại như:
- Bạn muốn bạn và đối tác cùng đứng về một phía.
- Bạn muốn khuyến khích sếp của bạn đầu tư vào một kế hoạch mới cho các bộ phận.
- Bạn muốn truyền cảm hứng cho đội ngũ tình nguyện viên.
Hoặc yêu cầu những người tham gia khóa học suy ngẫm về:
- Cuộc họp quan trọng vừa qua của họ.
- Cuộc khủng hoảng công việc vừa qua của họ.
- Về sếp hiện tại.
- Về sếp trước đó.
- Về đối tác/ Người bạn tốt nhất.
- CEO.
- Đối thủ cạnh tranh trong công việc hay trong cuộc sống…
Mỗi vấn đề, mỗi sự kiện, mỗi nhân vật được soi rọi bởi 5 vai trò, điểm mạnh, điểm yếu, và xét trên quan điểm cá nhân của bạn; đồng thời xét trên quan điểm của những học viên khác rồi đưa ra kết luận.
Hình thức thực hiện có thể là trả lời bản câu hỏi, lập biểu đồ thể hiện vai trò của bản thân. Mỗi nhóm trình bày phác thảo tốt nhất, dành thời gian cho mọi người chia sẻ ý kiến về những bài tập đã thực hiện.
Việc lãnh đạo không chỉ đơn thuần là duy trì việc quản lý cấp cao. Nếu một tổ chức muốn thành công thì lãnh đạo cần có mặt tại tất cả các cấp trong tổ chức đó. Chúng ta sẽ xem xét việc bạn đảm nhận vài trò khi bạn là người quản lý cấp cao, quản lý cấp trung hoặc một nhân viên và vận dụng các vai trò cảu mình vào nhiệm vụ.
Các nhà quản lý cấp cao xem mình là người chịu trách nhiệm cho tất cả mọi thứ. Cấp cao trong tổ chức phải làm cho những người thuộc cấp trở thành các nhà lãnh đạo bằng chính quyền hạn của họ. Vì vậy cần phải truyền cảm hứng cho những người khác để tạo năng lượng cho họ hoàn thành nhiệm vụ.
Chuyển giao những nguồn lực chứ không bắt ép, phác thảo rõ ràng cho tổ chức để mọi người thấy được vị trí thích hợp của mình.
Là người phải đối phó với những căng thẳng giữa tầm nhìn chiến lược cao cấp và sự liên quan thực tiễn của nó. Họ là người truyền cảm hứng, luôn gần gũi với các giám đốc và nhân viên, quản lý hiệu suất và kế hoạch, thiết kế những quá trình hoạt động hiệu quả.
Là nhân viên, bạn có thể cảm thấy bị coi thường, dễ bị tổn thương. Nhưng bạn cố gắng trở thành một người có trách nhiệm thì bạn luôn chú ý đặt câu hỏi tại sao mọi thứ được thực hiện theo cách như thế, hãy đề xuất các cách thức làm việc mới. Cố gắng sắp xếp các mục tiêu cá nhân của bạn hòa hợp với mục tiêu tổ chức, đảm bảo công việc bạn đang làm thực sự tăng thêm giá trị cho tổ chức và khuyến khích người khác làm việc với bạn.
Người quản lý thay đổi thường được trao vai trò đảm bảo rằng thay đổi sẽ xảy ra, do đó, họ cần tác động đến đúng người, theo đúng cách, đúng thời điểm. Đảm bảo rằng mọi người đều nỗ lực, lên kế hoạch cho những hoạt động thay đổi đa dạng, suy nghĩ thấu suốt những khía cạnh phức tạp hơn của quá trình thay đổi.
Tổ chức có thể thuê người ngoài hoặc làm việc cộng tác với sự tham gia của các bên liên quan. Vai trò cần được xử lý cẩn thận khi bạn không có quyền kiểm soát những người này. Bạn hãy đưa ra các vấn đề căn bản một cách nhẹ nhàng, truyền cảm hứng cho mọi người, mang họ xích lại gần nhau theo những cách đầy ý nghĩa. Hiểu rõ những mục tiêu đa dạng được liên kết và bám sát là một nhiệm vụ.
Hành trình cuộc sống liên tục trao cho bạn cơ hội đảm nhận vai trò mới mà không cần đào tạo trước. Tất cả chúng ta đều có thể tự chuẩn bị cho những thách thức này.
Bài được thực hiện với sự hợp tác của www.nhuongquyenvietnam.com
