Gửi bình luận
Bạn có thể cạnh tranh và thành công ở mọi thể loại tổ chức, nếu hiểu và sẵn sàng sử dụng các nguyên tắc của quyền lực.
Hầu hết các tổ chức chỉ có một người “số một”: một CEO trong một công ty, một tổng thống hoặc thủ tướng mỗi thời, một hiệu trưởng trong mỗi trường học… Thậm chí ở quy mô nhỏ hơn: một trưởng phòng trong mỗi phòng ban, một tổ trưởng trong mỗi đội nhóm, một lớp trưởng trong mỗi lớp học…
Với ngày càng nhiều người có đủ trình độ lúc nào cũng cạnh tranh cho một nấc trên chiếc thang địa vị của tổ chức, sự ganh đua thật căng thẳng và chỉ càng ngày càng căng thẳng thêm khi vị trí quản lý càng ngày càng ít đi.
Theo GS. Jeffrey Pfeffer - ngành Hành vi tổ chức thuộc khoa Quản trị kinh doanh của Đại học Stanford, một trong 25 nhà tư tưởng quản trị hàng đầu và có tầm ảnh hưởng nhất thế giới, theo xếp hạng của Thinker 50, có 3 lý do bạn nên có quyền lực. Đó là: Thứ nhất, quyền lực giúp người ta có sức khỏe tốt hơn và sống lâu hơn; thứ hai, quyền lực mang đến cho người ta sự giàu có; và thứ ba, quyền lực là một phần của lãnh đạo.
GS. Jeffrey Pfeffer cho biết: “Để được thăng tiến, một số cá nhân cạnh tranh phá vỡ quy luật của cuộc chơi công bằng hoặc hoàn toàn phớt lờ những quy luật đó. Đừng than phiền về điều này hoặc ước thế giới sẽ khác đi. Bạn có thể cạnh tranh và thành công ở mọi thể loại tổ chức, lớn và nhỏ, công và tư, nếu bạn hiểu và sẵn sàng sử dụng các nguyên tắc của quyền lực. Nhiệm vụ của bạn là biết cách chiếm ưu thế trong cuộc chiến mà bạn phải đối mặt. Nhiệm vụ của tôi trong cuốn sách này là nói cho bạn biết cách thực hiện điều đó”.
Cuốn sách mà Pfeffer nhắc đến là Power: Why Some People Have and Others Don't (bản tiếng Việt là Quyền lực - Vì sao người có kẻ không? của ThaihaBooks). Cuốn sách này của GS. Jeffrey Pfeffer chứa đựng những lời khuyên mới lạ, vô vàn ví dụ thực tế từ khắp nơi trên thế giới, cùng những phát hiện thú vị đúc kết trong quá trình nghiên cứu và giảng dạy hàng chục năm của ông về chiến thuật và cách thức để một người có thể tiến đến quyền lực và thành công trong sự nghiệp.
Pfeffer nói rằng, “Trên con đường đạt đến vị trí quyền lực, gần như mọi chuyện đều có thể xảy ra. Bạn có thể vươn tới vị trí quyền lực cao ngay cả trong những trường hợp khó khăn nhất nếu bạn có kỹ năng”, và khẳng định “Thành công bắt đầu bằng sự chuẩn bị”. Câu chuyện dẫn chứng của Pfeffer là:
“Ron Meyer, Chủ tịch và Giám đốc điều hành hãng phim Universal Studios kể từ năm 1995, là người đứng đầu một hãng phim lớn trong khoảng thời gian lâu nhất. Là một nhân vật có tầm ảnh hưởng trong ngành công nghiệp phim, Meyer còn là minh chứng sống về việc thay đổi cuộc đời. Ron Meyer bỏ học khi mới 15 tuổi, và hai năm sau, ông gia nhập thủy quân lục chiến Hoa Kỳ Sau khi rời thủy quân, ông làm tài xế cho một hãng chuyên về tuyển chọn và đào tạo tài năng – vị trí cho phép ông học hỏi được nhiều điều về ngành giải trí vì ông được lắng nghe các cuộc trò chuyện của khách hàng. Sau khi làm đại lý cho hãng William Morris Agency, Meyer và một số người bạn thành lập hãng Creative Artists Agency, một vị trí giúp ông trở thành người môi giới quyền năng ở Hollywood.
Cũng như nhiều người thành công khác, Meyer đã thay đổi hoàn toàn cuộc đời mình. Ông đã phát triển các phẩm chất giúp ông đạt được và duy trì sức ảnh hưởng. Nếu muốn làm được như vậy, bạn cần phải vượt qua ba trở ngại. Trước tiên, bạn cần phải tin rằng có thể thay đổi được bản thân, nếu không bạn sẽ chẳng gắng sức phát triển các phẩm chất đem lại cho bạn sức mạnh. Thứ hai, bạn cần phải nhìn nhận điểm mạnh và điểm yếu của mình theo cách khách quan nhất có thể. Đây là việc khó, vì trong khao khát thúc đẩy bản thân, chúng ta thường tránh những thông tin tiêu cực và nhấn mạnh thái quá vào những phản hồi tích cực mà chúng ta nhận được. Và thứ ba, bạn cần phải hiểu được những phẩm chất quan trọng nhất để xây dựng nền tảng quyền lực, sao cho có thể tập trung toàn bộ thời gian và tâm trí của mình vào việc phát triển những phẩm chất đó”.
Và đây là 7 phẩm chất cá nhân quan trọng xây dựng quyền lực theo nghiên cứu của GS. Pfeffer:
Thành công đòi hỏi nỗ lực và chăm chỉ, cũng như lòng kiên trì, bền bỉ. Để tận dụng được nỗ lực đó, để cố gắng không trở nên vô ích, cần phải có tham vọng mãnh liệt.
Richard Daley, cố thị trưởng thành phố Chicago và được xem là một trong 10 thị trưởng giỏi nhất trong lịch sử nước Mỹ, không chạy đua tranh cử cho tới khi ông 53 tuổi. Từ khi còn trẻ, Daley đã nhận ra là ông khao khát quyền lực, và ông sẵn sàng kiên nhẫn chờ đợi cơ hội để có được điều đó. Ông đã dành ra ba chục năm âm thầm cặm cụi với công việc thường nhật của bộ máy chính trị thành phố.
Cuốn tiểu sử về Abraham Lincoln đoạt giải thưởng Pulitzer của tác giả Doris Kearns Goodwin đã nêu rõ khao khát mãnh liệt của Linlcon là một trong những đặc tính quan trọng nhất đem lại thành công cho ông trong sự nghiệp chính trị. Động lực của Linlcon đã giúp ông vượt qua hoàn cảnh nghèo khó, những thất bại chính trị ban đầu và những lời khinh thường của người khác.
Và điều gì đúng trong chính trị cũng đúng trong kinh doanh. Jill Barad, người đã vươn lên trở thành CEO của công ty đồ chơi Mattel, là người luôn có tham vọng cháy bỏng. Bà thường đeo một chiếc kẹp áo hình con ong. “Ong là loài vật lạ thường của tự nhiên. Đáng lẽ nó không thể bay được, nhưng nó lại biết bay. Mỗi lần liếc nhìn con ong trên áo, tôi lại thấy như được nhắc nhở phải tiếp tục đạt được những điều không thể”.
Cuộc sống trong cơ quan tổ chức có thể bực bội và khó chịu, làm chệch đi nỗ lực cũng như sự cố gắng của mọi người. Tham vọng – chú tâm đạt được sức ảnh hưởng – có thể giúp mọi người vượt qua được suy nghĩ muốn từ bỏ hoặc đầu hàng trước những điều khó chịu.
Laura Esserman, Giám đốc Trung tâm chăm sóc ngực Carol Franc Buck thuộc Đại học California – San Francisco, người đã tạo ra những thay đổi đáng kể trong ngành y tại địa phương và trên cả nước từ một vị trí rất ít quyền lực. Cô đã lấy được bằng MBA trong khi làm việc toàn thời gian và sinh con đầu lòng. Cô từng nói: “Bạn không thể thay đổi thế giới bằng cách chợp mắt”.
Frank Stanton, cố chủ tịch của CBS và là một nhân vật có ảnh hưởng lớn trong giới thời sự và truyền hình, luôn làm việc điên cuồng nhiều giờ liền, kể cả cuối tuần, và thường chỉ ngủ khoảng 5 tiếng mỗi tối.
Rudy Crew, nhà lãnh đạo hệ thống trường học, là một người mắc chứng mất ngủ, thường thức giấc vào lúc 3 giờ sáng. Crew thường là người đầu tiên đến văn phòng hiệu trưởng ở thành phố New York – nơi ông vẫn thường tự pha cà phê để uống.
Hầu hết những người có quyền lực tôi biết đều có năng lượng vô biên. Đó là vì năng lượng đem lại ba lợi ích giúp xây dựng sức ảnh hưởng.
Trước tiên, năng lượng, cũng như nhiều trạng thái cảm xúc khác như giận dữ hay vui mừng, có tính lan truyền. Do đó, năng lượng truyền cảm hứng cho nỗ lực ở nhiều người hơn.
Thứ hai, năng lượng và khoảng thời gian dài tồn tại của nó đem lại lợi ích giúp công việc được hoàn thành. Nghiên cứu về tài năng hoặc thiên tài – những thành tích phi thường mà họ đạt được trong nhiều lĩnh vực – đều chỉ ra rằng “việc cần cù chuẩn bị” đóng vai trò quan trọng. Hiển nhiên, giàu năng lượng cho phép bạn dành nhiều giờ liền để làm việc chăm chỉ giúp làm chủ được vấn đề nhanh hơn.
Thứ ba, người ta thường thăng chức cho những người giàu năng lượng vì tầm quan trọng của việc có khả năng làm việc chăm chỉ và vì việc dốc hết năng lượng trong công việc là dấu hiệu cho thấy mức độ cam kết cũng như lòng trung thành với cơ quan, tổ chức.
Chẳng có chuyện gì xảy ra nếu đặt một nắm cỏ khô dưới ánh mặt trời, kể cả là vào ngày trời nắng nhất. Nhưng đặt cỏ khô dưới kính lúp thì cỏ sẽ bốc cháy. Tia nắng mặt trời, khi được tập trung lại sẽ có sức mạnh hơn nhiều so với khi phân tán. Điều tương tự cũng đúng với những người đang tìm kiếm quyền lực.
Tập trung có nhiều chiều cạnh. Một là chuyên môn hóa trong một công ty hoặc một ngành công nghiệp cụ thể, đem lại hiểu biết sâu và một mạng lưới quan hệ quan trọng rộng hơn.
Từ khi còn nhỏ, Bruce Cozadd đã biết anh quan tâm tới ngành công nghiệp dược. Anh tốt nghiệp cử nhân chuyên ngành khoa học ở trường Yale. Sau khi nhận bằng MBA, anh làm việc cho ALZA, một công ty dược, nhanh chóng trở thành giám đốc tài chính, và sau đó là phó chủ tịch và tổng giám đốc điều hành. Sau khi Johnson & Johnson mua lại ALZA, Cozadd làm cố vấn cho vài công ty dược, sau đó thành lập công ty dược phẩm Jazz. Anh cũng là thành viên hội đồng quản trị của hai công ty khác đều về công nghệ sinh học. Không như nhiều bạn đồng trang lứa, Cozadd chỉ gắn bó với một công ty là ALZA trong suốt 10 năm kể từ sau khi tốt nghiệp trường kinh doanh, và chỉ hoạt động trong một ngành công nghiệp trong suốt sự nghiệp. Ông lập luận rằng chính sự tập trung đó đã đem lại cho ông nhiều kiến thức hơn về ngành công nghiệp, công nghệ cũng như vấn đề quản lý của ngành, và đặc biệt là một mạng lưới quan hệ phong phú trong ngành đó so với việc có kinh nghiệm dàn trải ở nhiều lĩnh vực khác nhau.
Melinda làm việc cho một công ty thẻ tín dụng từ năm 2002. Cô nhấn mạnh một trong những lợi ích của việc chỉ làm ở một nơi là bạn sẽ biết nhiều người hơn trong một tổ chức, và hiểu biết sâu sắc này giúp bạn có được quyền lực lớn hơn nhiều những mối quan hệ cá nhân bền chặt mà bạn xây dựng được, và nhờ đó hiểu biết tường tận về những người mà bạn đang muốn gây ảnh hưởng. Dù gần đây người ta nhận thấy tình trạng nhảy việc ngày một gia tăng, nhưng người có thâm niên trong tổ chức vẫn thường dễ dàng đạt được vị trí có sức ảnh hưởng hơn.
Chiều cạnh thứ hai của sự tập trung là chú trọng vào một số hoạt động hoặc kỹ năng. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra, để đạt được mức năng lực nổi trội đòi hỏi rất nhiều thời gian, thì theo định nghĩa, đúng là bạn có thể đạt được điều đó trong khoảng thời gian ít hơn nếu bạn biết thu hẹp phạm vi tập trung của mình.
Chiều cạnh thứ ba của sự tập trung là chú trọng vào những hoạt động quan trọng của một công việc hoặc một vị trí cụ thể nào đó – nghĩa là những hoạt động có ảnh hưởng nhất tới việc hoàn thành công việc cũng như tới suy nghĩ của người khác về bạn và hiệu quả của bạn.
Joe Beneducci là giám đốc điều hành Công ty Fireman’s Fund, công ty bảo hiểm trị giá 12 tỷ đô la thuộc sở hữu của Tập đoàn Allianz (Đức). Năm 2007, khi mới 39 tuổi, anh đã được tạp chí Insurance and Technology vinh danh là một trong những CEO giỏi nhất về công nghệ của năm. Joe quả quyết rằng thành công của anh không phải nhờ vào kiến thức học vấn, mà là nhờ đọc nhiều (anh đã đọc ít nhất một cuốn sách non-fiction (sách viết về các sự kiện, nhân vật có thật) mỗi tuần) và thường xuyên tự đánh giá bản thân một cách bài bản. Sau mỗi cuộc họp hay cuộc gặp quan trọng, anh đều ghi chú trong một quyển sổ nhỏ. Anh sẽ viết lại điều gì đã làm tốt và điều gì chưa, điều mọi người nói và làm, và kết quả của cuộc họp. Cuốn sổ đó ghi lại suy nghĩ của anh về những gì đã xảy ra để anh có thể khiến các cuộc gặp trong tương lai hiệu quả hơn. Và phương pháp rèn luyện bằng cách viết ra đó là khuyến khích suy ngẫm và khắc sâu những suy nghĩ đó hơn trong nhận thức của anh.
Tiến sĩ Modesto “Mitch” Maidique, người Mỹ gốc Cuba, Hiệu trưởng Đại học quốc tế Florida trong 23 năm, trước đó từng điều hành hai công ty và là thành viên của ngân hàng đầu tư Hambrecht & Quist. Ông đã có một sự nghiệp nổi bật trong cả giới lợi nhuận và phi lợi nhuận. Khi được hỏi thói quen lãnh đạo nào đã giúp ông thành công, câu trả lời của ông ngay lập tức là: ghi chép về các quyết định, các cuộc họp và các cuộc gặp khác, đồng thời suy ngẫm về điều ông đã làm tốt hoặc chưa tốt để từ đó có thể cải thiện các kỹ năng của bản thân.
Không có chuyện học hỏi và phát triển bản thân mà không có suy ngẫm. Anday Hargadon, giáo sư giảng dạy về kinh doanh tại Trường Đại học California – Davis, đã nhận định rằng nhiều người cứ nghĩ rằng họ có 20 năm kinh nghiệm, nhưng thực ra không phải, họ chỉ có một năm kinh nghiệm được lặp đi lặp lại 20 lần. Suy ngẫm bài bản, có cấu trúc đòi hỏi phải có thời gian. Nó cũng đòi hỏi phải biết tập trung, phải ghi chú và phải suy nghĩ về việc bản thân đang làm. Những điều này rất hữu dụng trong công cuộc xây dựng con đường tiến tới quyền lực.
Hai thập kỷ trước, tôi đã quan sát Tiến sĩ Frances K.Conley, người phụ nữ đầu tiên giành được học hàm giáo sư về phẫu thuật thần kinh. Có lần cô đã gặp mặt các cộng sự phẫu thuật và sau đó là một bệnh nhân có khối u não ác tính. Ngay cả hiện nay, điều trị ung thư não cũng thường không thành công, và 20 năm trước, lựa chọn điều trị thậm chí còn hạn chế hơn. Với những thực tập sinh của mình, Tiến sĩ Conley đã thể hiện rằng cô cũng không biết chắc phải làm gì, và đã hỏi xem mọi người nghĩ thế nào. Nhưng khi bước vào phòng của bệnh nhân, cô lại trở thành một người hoàn toàn khác. Không phủ nhận tính nghiêm trọng của bệnh tình, cũng không giấu giếm chẩn đoán, Tiến sĩ Conley nói rành rọt, tự tin về quá trình điều trị. Sau đó, khi tôi hỏi về cách hành xử thay đổi hoàn toàn của cô, Tiến sĩ Conley đã trả lời rằng có cái gọi là hiệu ứng trấn an cũng như hiệu ứng của thái độ và tinh thần đối với quá trình điều trị, do đó, cô không muốn bệnh nhân bỏ cuộc hay trở nên bi quan. Nếu cô bộc lộ sự do dự, nghi ngại của bản thân, bệnh nhân có thể sẽ bỏ đi tìm cách điều trị ở nơi khác, từ những người hoặc cơ sở không đủ chất lượng để cung cấp dịch vụ chăm sóc tân tiến hiện đại.
Vị trí và chức danh công việc chính thức có thể đem lại sức ảnh hưởng và quyền lực. Nhưng trong nhiều tình huống, bạn sẽ phải làm việc với những người đồng trang lứa hoặc những người ngoài không biết đến địa vị chính thức của bạn. Và trong bất cứ trường hợp nào, những người quan sát cũng sẽ thử và xác định xem họ có nên nhìn nhận bạn nghiêm túc không. Do đó, bạn cần phải nắm quyền kiểm soát tình huống. Khi quyết định về mức độ ảnh hưởng và tôn kính dành cho người khác, người ta thường quan sát và lấy hành vi của người khác làm gợi ý. Vì quyền lực dễ khiến người ta cư xử tự tin hơn, nên người quan sát thường đánh đồng hành vi tự tin với việc thực sự có quyền lực. Trở nên tự tin và hiểu biết giúp bạn gây dựng được sức ảnh hưởng.
Amanda là một nhà điều hành trung tuổi, có tài, được một công ty chuyên về sản phẩm tiêu dùng lớn cử đi học bằng thạc sĩ về quản lý. Việc công ty cử cô đi học và trả lương, học phí trong suốt chương trình học một năm cho thấy họ có kỳ vọng rất lớn. Câu hỏi đặt ra là liệu cô có thể thúc đẩy được cơ hội đó hay không? Vào mùa xuân, cô bắt đầu nghĩ đến việc quay trở lại tổ chức. Cô đã thảo một bức thư điện tử để gửi cho những người tài trợ cho công ty của cô, nhưng may mắn là cô đã quyết định nhờ một người bạn, một nữ điều hành từ một công ty khác, sửa lại. Người bạn đó đã củng cố thông điệp của bức thư, nói rõ rằng Amanda khao khát vị trí quản lý cấp cao, và đang tìm kiếm con đường sự nghiệp có thể đưa cô đến vị trí đó, và khẳng định rõ ràng hơn vị trí mà cô muốn đảm nhận khi quay trở lại. Dù ban đầu ngại bức thư mà cô cho là quá tự tin, quá táo bạo, nhưng Amanda đã gửi nó đi, và ngạc nhiên nhưng vui mừng khi nhận được thư phản hồi. Các đồng nghiệp trong công ty thích cách tiếp cận tự tin cũng như cách diễn đạt về tham vọng sự nghiệp của cô. Và sao lại không chứ? Đó chính là cách những nhà điều hành cấp cao xử sự, và Amanda đã thể hiện là cô cũng giống họ.
Thể hiện sự tự tin thường là vấn đề đặc biệt đối với phụ nữ, những người vốn được xã hội xem là nhã nhặn và ít quyết đoán. Nhưng hành vi đó lại gây ra rắc rối. Nghiên cứu được tiến hành bởi nhà tâm lý học xã hội Brenda Major đã chỉ ra rằng phụ nữ làm việc lâu hơn và chăm chỉ hơn đàn ông nhưng lương lại thấp hơn, con đường sự nghiệp cũng như kỳ vọng về khoản thu nhập cao nhất của họ cũng thấp hơn đàn ông. Mục đích nghiên cứu này là cho phụ nữ thấy rằng vì họ không nghĩ mình giá trị nên họ gặp bất lợi trong việc thương thảo lương, đó chính là lý do tại sao lại có sự khác biệt về thu nhập giữa nam và nữ.
Hệ quả của việc không tự tin và quyết đoán là giống nhau với cả hai giới chứ không chỉ riêng phụ nữ, và cũng không chỉ riêng trong vấn đề tiền lương. Nếu bạn không tự tin về điều bạn muốn và điều bạn xứng đáng, bạn sẽ do dự trong việc đòi hỏi hoặc thúc đẩy, và từ đó, bạn sẽ kém thành công hơn trong vấn đề tiền bạc hoặc đạt được ảnh hưởng so với những người tự tin hơn bạn.
Việc đào tạo về thương thảo thường bao gồm lời khuyên thương lượng về “lợi ích” thay vì về “vị trí”. Thông qua quá trình cả hai bên cùng nhượng bộ, cả hai bên đều có được kết quả tốt hơn, nhưng để thành công với cách tiếp cận như vậy, bạn cần phải hiểu người kia đến từ đâu. Khả năng biết đặt mình vào vị trí của người khác này cũng hữu dụng cho bạn trong việc đạt được quyền lực. Một trong những lý do thành công của Lyndon Johnson (lãnh đạo chiếm đa số phiếu của thượng nghị viện Mỹ) là sự chú ý không ngừng nghỉ tới các chi tiết của 99 người đồng nghiệp, biết ai là người muốn có văn phòng riêng, ai là người nghiện rượu, ai là người có quan hệ lăng nhăng, ai là người muốn đi công tác riêng – mọi chi tiết nhỏ nhặt giúp ông phán đoán chính xác cách mọi người sẽ bỏ phiếu, cũng như biết được cần mang lại cho mỗi thượng nghị sĩ những gì để có được sự ủng hộ của họ.
Nhà tâm lý học William Ickes của trường đại học Tesax đã nghiên cứu về sự thấu cảm. Ông nhận thấy: Người biết đồng cảm chính là người giỏi “đọc vị” suy nghĩ và cảm xúc của người khác. Tất cả đều cần được đối xử công bằng, họ đều có thể là những nhà cố vấn khéo léo nhất, nhân viên ngoại giao giỏi nhất, nhà thương thảo hiệu quả nhất, nhà chính trị đáng lựa chọn nhất, nhân viên kinh doanh năng suất nhất, nhà giáo thành công nhất và nhà trị liệu thấu hiểu nhất.
Điều đôi khi cản trở chúng ta đặt mình vào địa vị của người khác là quá tập trung vào mục tiêu cuối cùng và mục tiêu của chính bản thân, mà không quan tâm đủ tới việc kết nạp người khác về cùng phía với chúng ta, hoặc chí ít là giảm bớt khả năng chống đối của họ. Khi Laura Esserman cố gắng tạo ra những thay đổi ở trung tâm chăm sóc ngực UCSF, cô cũng đồng ý gây quỹ cho một nhóm chụp X-quang vú nhằm tăng khả năng tiếp cận dịch vụ chẩn đoán này ở những khu vực nghèo đói hơn của San Francisco. Trong khi đó, khoa phẫu thuật, nơi làm việc chính của cô, lại đang rơi vào tình trạng thâm hụt, và trưởng khoa cứ thắc mắc tại sao dịch vụ chụp X-quang lại được hỗ trợ thay vì khoa phẫu thuật; giám đốc tài chính của trung tâm thì lo lắng về xếp hạng trái phiếu vì đang cần một khoản vay nợ để xây dựng trường y khoa ở khu vực Mission Bay của San Francisco; và nhiều nhà quản lý lại lo lắng về việc phải điều trị cho nhiều bệnh nhân được hỗ trợ về mặt y tế Medicaid hơn, với tỷ lệ bồi hoàn không thỏa đáng, trong bối cảnh đơn vị chẩn đoán nhanh phát hiện thấy có rất nhiều phụ nữ nghèo bị ung thư vú.
Tiên quyết tập trung vào việc cứu mạng, chữa trị cho những phụ nữ thiệt thòi, và “làm điều đúng đắn”, Esserman đã phớt lờ những lo lắng của người khác. Nhưng rồi một ngày, cô nhận ra chụp X-quang thậm chí còn không phải là phương thức chẩn đoán mà cô muốn phát triển, và cô đã đặt nỗ lực của mình vào một doanh nghiệp chỉ toàn mang lại những điều trái ngược. Vì vậy cô gọi điện cho trưởng khoa và nói rằng: “Tôi hiểu quan điểm của anh, tôi đồng tình, và tôi sẽ chịu trách nhiệm về việc này”. Trong hai tuần, cô đóng cửa dịch vụ X-quang, và hành động đơn giản đó đã nhận được sự ủng hộ từ những người mà cô cần sự giúp đỡ của họ. Điều đó cũng truyền tải một bài học quan trọng: Thay vì khiến bạn đi chệch khỏi những mục tiêu của mình, việc đặt mình vào địa vị của người khác lại là một trong những cách tốt nhất để thúc đẩy lịch trình của chính bạn.
Có rất nhiều sách và một ít nghiên cứu thực nghiệm về ảnh hưởng của việc bạo hành nơi công sở - quát mắng, cằn nhằn, báng bổ và tán tỉnh thỉnh thoảng vẫn xảy ra ở nơi làm việc – đối với cả người là đối tượng của bạo hành và với cả tổ chức nơi họ làm việc. Vậy tại sao hành vi này cứ tồn tại dai dẳng? Vì nó thường đặc biệt mang lại hiệu quả cho thủ phạm. Vì hầu hết mọi người đều không thích xung đột, nên họ thường tránh những tình huống khó khăn và những người khó chịu, họ thường xuyên đồng ý với các yêu cầu hoặc thường xuyên thay đổi vị trí thay vì phải trả giá đắt về mặt tình cảm vì đứng lên và thể hiện quan điểm. Nếu bạn có thể xử lý hiệu quả những tình huống xung đột và đầy căng thẳng, thì bạn đã có lợi thế hơn hầu hết mọi người.
Rahm Emanuel, trợ lý của Tổng thống Obama, và trước đây là một thành viên uy tín của Viện Dân biểu đến từ Illinois, người đã điều hành Ủy ban Chiến dịch Quốc hội của đảng Dân chủ, nổi tiếng nóng tính. “Emanuel có vẻ chỉ nóng như lửa với những đối thủ đáng gờm, nguy hiểm… chứ không bao giờ mất kiểm soát ở giữa cuộc chiến”, Ryan Lizza nhận xét. Cựu thị trưởng New York Rudolph Giuliani, được ghi nhận với rất nhiều thành tích khi còn tại vị, là một người không bao giờ lùi bước trước khó khăn: “Giuliani là một người thích tranh luận trong một thành phố toàn người thích tranh cãi về chính trị”, theo nhận định của hai nhà báo Michael Powell và Russ Buetnner của tờ New York Times, “Nhưng vượt xa những gì người tiền nhiệm, các sử gia và các chính trị gia nói, sự khó tính của ông đã đạt đến mức tàn nhẫn và trở thành mặt hạn chế trong nhiệm kỳ thị trưởng của ông”.
Một số người lầm tưởng rằng thái độ sẵn sàng đối mặt với xung đột là một nguồn sức mạnh chỉ có ở văn hóa phương Tây, với khả năng chịu đựng hành vi mang tính cá nhân cao hơn và cởi mở hơn, phản ứng ít thận trọng hơn. Nhưng tôi không thấy có mấy bằng chứng chứng minh cho quan điểm này. Ở Singapore, cả nước tiến hành các chiến dịch ca ngợi hành vi lịch sự của vị thủ tướng có thời gian phục vụ đất nước lâu dài Lý Quang Diệu, vị cha già dân tộc. Ông Lý lên nắm quyền bằng cách lật đổ người Anh đang cai trị đất nước, và thể hiện sự không lùi bước trong các cuộc chiến với các đối thủ chính trị trong nhiều năm tiếp theo.
Katsuji Kawamata, người bắt đầu làm việc ở Nissan năm 1947 sau sự nghiệp thất bại ở Ngân hàng Công nghiệp Nhạt Bản, cuối cùng đã vươn lên trở thành người đứng đầu công ty lớn mạnh về ô tô này dù không hề có kinh nghiệm gì trong ngành công nghiệp này. Con đường tiến tới quyền lực của ông trong tổ chức Nhật Bản đặc thù này đầy rẫy những khó khăn không lường trước được. Như được miêu tả trong cuốn sách The Reckoning của David Halberstam, hành vi thô thiển và lỗ mãng cua Kawamata là có mục đích: “Đó là… trò chơi quyền lực. Ông ta nói với chúng tôi – và ban đầu chúng tôi không hề nhận ra – rằng những gì khiến chúng tôi hứng thú lại không khiến ông ta hứng thú, nhưng điều khiến ông ta hứng thú nhất định sẽ khiến chúng tôi hứng thú”, một trong những người quản lý của Nissan đã nói như vậy sau nhiều năm sau đó”.
Trí thông minh
Như chúng ta đã thấy, thành tích trong công việc không liên quan lắm tới khả năng đạt được quyền lực. Thế còn trí thông minh thì sao? Có lẽ, không có đặc tính nào của con người được nghiên cứu nhiều như trí thông minh.
Nghiên cứu đã chỉ ra rằng trí thông minh là chỉ báo tốt nhất về biểu hiện trong công việc. Tuy nhiên, trí thông minh lại thường được đánh giá quá cao, được xem là một đặc tính giúp con người đạt được quyền lực. Đó là vì trí thông minh hiếm khi chiếm quá 20% sự thay đổi về biểu hiện trong công việc trong bất cứ sự kiện nào, và mối quan hệ giữa biểu hiện và việc đạt được quyền lực tương đối mờ nhạt.
Một phân tích tổng hợp kiểm tra 85 bộ dữ liệu từ nhiều nước khác nhau đã đưa ra kết luận là tương quan giữa trí thông minh và thu nhập là 2, và dù điều này mang tính chất thống kê, nó cũng cho thấy là chỉ có khoảng 4% khác biệt về thu nhập được giải thích bằng khác biệt về trí thông minh.
Hơn nữa, trí thông minh, đặc biệt là trí thông minh vượt trội một mức độ nào đó có thể dẫn tới những hành vi khiến khả năng giành được và nắm giữ sức ảnh hưởng giảm đi. Những người đặc biệt thông minh cho rằng họ có thể tự mình làm mọi việc, và làm tốt hơn tất cả những người khác. Hệ quả là họ có thể thất bại trong việc hòa hợp với người khác, khiến đồng minh tiềm năng của họ mù mờ về kế hoạch và suy nghĩ của họ. Việc được công nhận là đặc biệt thông minh có thể dẫn đến tự tin thái quá, thậm chí là kiêu căng – điều đó có thể khiến bạn đánh mất quyền lực. Và người thông minh có thể nghĩ rằng vì trí thông minh tuyệt vời của mình, họ có thể không cần phải nhạy cảm với cảm xúc và nhu cầu của người khác. Nhiều người mà tôi cảm thấy khó có thể đặt mình vào vị trí của người khác thường là người quá thông minh, đến nỗi không hiểu tại sao người khác lại không có được sự thông minh như mình. Cuối cùng, thông minh có thể trở nên đáng sợ. Và dù sự đáng sợ đó có thể hiệu quả trong chốc lát, nhưng nó không phải là chiến lược đem lại lòng trung thành bền lâu.
Robert McNamara – Bộ trưởng Quốc phòng Mỹ trong cuộc chiến tranh Việt Nam, người vẫn được miêu tả là thông minh, đã nói với nhà sản xuất phim tài liệu Errol Morris trong bộ phim The Fog of war (Màn sương chiến tranh) rằng sai lầm lớn nhất là đã không nhìn nhận mọi việc từ góc độ của người Bắc Việt Nam. Sự sụp đổ của Enron một lần là do một số người cho rằng họ thông minh tới mức có thể phỉ báng, gièm pha bất cứ người nào nghi ngờ cách tiếp cận của họ, và do đó không còn quan điểm nào có thể tồn tại được trong nội bộ công ty. Vì vậy, dù thông minh giúp gây dựng danh tiếng nhưng khi thể hiện nó trong công việc, nó thường là mầm mống thất bại vì nó đem lại cảm giác tự tin thái quá và kém nhạy cảm.
Một khi đã quyết tâm phát triển các đặc tính có thể giúp bạn tạo được sức ảnh hưởng, nhiệm vụ tiếp theo của bạn là phải xác định được phải vận dụng chúng vào đâu.
