Bill Marriott đã xây dựng đế chế khách sạn lớn nhất thế giới như thế nào?

Marriott International (MI) là công ty mẹ của những cái tên lớn trong ngành KS và nghỉ dưỡng, từ chuỗi luxury hotel như JW Marriott, The Ritz-Carlton, St. Regis, Renaissance cho đến những KS bình dân hơn như Courtyard hay Fairfield Inn. Cái tên gần đây nhất gia nhập "gia đình" MI là chuỗi KS Sheraton. JW Marriott Hanoi thuộc chuỗi khách sạn (KS) sang trọng JW Marriott (luxury hotels) mà Tập đoàn Marriott International triển khai, xây dựng và quản lý. 

Với 60 năm (từ năm 1957-2009) tồn tại trong ngành dịch vụ và quản lý khách sạn, MI đã rất quen thuộc với những ai thường xuyên đi du lịch hoặc công tác, nhất là các doanh nhân, tuy nhiên ít ai biết được rằng MI được phát triển từ một công ty gia đình chuyên bán nước ngọt và những dịch vụ về nhà hàng.

Trong một lần đi mở nhà hàng mới ở Arlington, bang Virginia (Hoa Kỳ), J.W. Marriott - ông chủ MI đã mua một miếng đất với mục đích làm văn phòng và kho chế biến đồ ăn cho công ty. Một nhà điều hành trong công ty đã khuyên ông nên xây một KS bởi vị trí thuận lợi của mảnh đất: gần sân bay, lưu lượng xe qua lại cao, gần Lầu Năm Góc. Và nền móng đầu tiên của đế chế MI ra đời từ đó.

Trải qua nhiều cuộc khủng hoảng, điển hình là khủng hoảng kinh tế đầu những năm 1970, vụ 11/9 (KS New York Marriott World Trade Center nằm giữa hai tòa tháp đôi, hoàn toàn bị phá hủy), khủng khoảng kinh tế thế giới năm 2008, vụ đánh bom ở KS JW Marriott và The Ritz-Carlton ở Jakarta (Indonesia) năm 2009…, MI vẫn vượt qua mọi gian nan và tiếp tục phát triển.

Ba bước ngoặt quan trọng

Như phương pháp của John Rockefeller là cá lớn nuốt cá bé, Tập đoàn Marriott International đã trở thành chuỗi khách sạn lớn nhất thế giới sau thương vụ thâu tóm đối thủ trong ngành, Stratwood trong tháng 11/2014.

Sau khi về chung một nhà, Marriott sẽ sở hữu thêm 5.500 khách sạn cùng 1,1 triệu phòng trên toàn thế giới, nhiều hơn khoảng 50% so với đại kình địch là Hilton.

Đây được xem là bước ngoặt quan trọng thứ ba trong lịch sử phát triển của tập đoàn. Trước đó, bước ngoặt đầu tiên là khi công ty chuyển từ dịch vụ cung cấp thức ăn sang ngành nhà hàng khách sạn với quy mô lớn.

Năm 1927, John Willard Marriott cùng vợ chuyển từ Utah đền Washington DC và mở một cửa hàng nhỏ bán đồ uống không cồn, đây là bước đệm khởi đầu cho kinh doanh ngành du lịch ẩm thực của Marriott.

Làm ăn phát đạt, Marriott mở rộng quy mô khi lập ra một chuỗi nhà hàng tên là Hot Shoppes trong thời kỳ suy thoái nặng nề nhất nước Mỹ, 1929-1932. Trong khi bóng ma của viễn cảnh đen tối ám ảnh mọi người dân Mỹ, các công ty cắt giảm nhân viên và hệ thống tài chính suy thoái, quyết định mở rộng kinh doanh của Marriott được xem là dũng cảm, tuy vậy ông cũng kinh doanh thành công trong thời kỳ này.

Vào năm 1937, nhận thấy nhu cầu ăn uống của các hành khách đi trên các hãng hàng không mới mở, ông đã chộp lấy cơ hội khi nhanh tay mở một công ty cung cấp thức ăn trên các chuyến bay.

Tiếp theo sau đó là các hợp đồng với chính phủ về các quán ăn mở trong quân đội và sau đó là hợp đồng cung cấp thức ăn cho các nhà máy, bao gồm General Motors và Ford đã giúp Marriott phát triển nhanh chóng.

Tuy nhiên, vì là người đi tiên phong nên Marriott dễ dàng có được lợi nhuận lớn, nhưng điều đó sẽ khó đảm bảo khi các đối thủ cạnh tranh bắt đầu xuất hiện. Vì thế, năm 1957 khách sạn Marriott đầu tiên được mở ra, đánh dấu sự chuyển mình quan trọng trong lịch sử của công ty.

Mọi đế chế đều có một ông vua đứng sau. MI cũng vậy! Ông vua đầu tiên của MI là John Willard Marriott (J.W. Marriott), nhưng ông chỉ "trị vì" MI trong vỏn vẹn 7 năm, sau đó "nhường ngôi" cho con trai mình là J.W. Marriott Đệ nhị (tên thân mật là Bill Marriott).

Lúc đó, cậu ấm nhà Marriott là Bill Marriott vừa hoàn thành xong việc học và cũng bắt đầu tham gia vào công việc kinh doanh của gia đình. Chính Bill là người thấy tiềm năng trong ngành kinh doanh khách sạn và đề xuất việc mở rộng. Trẻ trung và nhiệt huyết, Bill tỏ ra đầy tham vọng, “ngày nào đó, chúng tôi có thể thành công ngang với chuỗi khách sạn Howard Johnson, đối thủ đang xuất hiện khắp nơi trên nước Mỹ”.

Cứ hai tuần, một khách sạn gắn thương hiệu Marriott lại mở ra ở những vị trí gần Howard Johnson. Mọi thứ đang trở nên tồi tệ với Johnson và chính Marriott là cơn ác mộng tồi tệ nhất đối với họ.

Năm 1980, công ty nhận ra rằng tốc độ phát triển trong tương lai có thể bị giới hạn nếu nó chỉ bơi ở vùng an toàn, tức chỉ điều hành các khách sạn dành cho khách thượng lưu cùng dịch vụ trọn gói. Vì thế, John Marriott bắt đầu nghiên cứu ý tưởng xây dựng các kiểu phòng cho thuê khác bao gồm nhiều mức giá cho các tầng lớp xã hội khác nhau, từ giá cao, trung bình đến giá rẻ và lưu trú dài hạn.

Tuy nhiên, ý tưởng này ban đầu vấp phải sự phản đối trong nội bộ của công ty do quan ngại thương hiệu sang trọng Marriott sẽ bị “mất giá”, công sức định dạng thương hiệu trong 25 năm có thể sẽ tan thành mây khói.

Cuối cùng, phe những người ủng hộ đã thắng và công ty bắt đầu xây dựng các khách sạn “sân nhỏ bên cạnh Marriott”. Chẳng bao lâu, thị trường khách sạn giá trung bình và rẻ trở thành nguồn sinh lợi của công ty, góp phần thúc đẩy Marriott bước vào thời kỳ thịnh vượng.

Còn sự lo lắng về việc mở khách sạn hạng trung bình và rẻ sẽ ảnh hưởng xấu đến thương hiệu của Marriott đã tiêu tan khi các quy trình quản lý chất lượng chặt chẽ của chuỗi khách sạn hạng sang cũng được áp dụng vào các mô hình còn lại.

Đặc biệt, khác với những đối thủ khác, trong quá trình mở rộng, John Marriott cam kết sẽ không đánh mất bản sắc truyền thống với các mục tiêu không ngừng cải tiến dịch vụ đã mang lại thành quả đáng kể. John trích lời của Alfred North Whitehead, “Nghệ thuật của tiến bộ là duy trì trật tự trong sự thay đổi và duy trì thay đổi có trật tự”.

Mặc dù, không phải ý tưởng kinh doanh nào của John cũng đều mang lại lợi nhuận như những lần sảy chân khi đầu tư vào một công ty du lịch, một công ty kinh doanh ngành tàu biển, công viên và các hệ thống an ninh cho gia đình. Tuy nhiên, theo John thì việc sai lầm rồi rút kinh nghiệm sẽ còn tốt hơn là không làm gì cả.

“Những công ty không giám mạo hiểm chắc chắn sẽ bị bỏ lại phía sau các công ty dám mạo hiểm. Điều khiển sự thay đổi sẽ tốt hơn là để nó điều khiển bạn”, John Marriott viết trong nhật ký của mình.

Bí quyết dụng nhân

Dưới sự chèo lái của John Marriott, công ty có một vũ khí bí mật và chính nó gián tiếp đã hạ gục đối thủ, đó là do chính sách đối xử với nhân viên của công ty.

Chính sách đặt nhân viên lên hàng đầu có vẻ như một lời nói sáo mòn, nhưng Marriott đã thực sự theo đuổi tầm nhìn này khi tạo ra các chương trình phúc lợi chia sẽ lợi nhuận được áp dụng vào đầu những năm 1960. Thậm chí, công ty còn bỏ tiền thuê chuyên gia tư vấn để giải đáp những vấn đề của nhân viên bên ngoài công việc.

Bí quyết này cùng với văn hóa “lắng nghe” nhân viên ở mọi cấp trong công ty đã đưa Marriott thành một trong 50 công ty tốt nhất để làm việc theo tạp chí Fortune bình chọn.

Điều này vẫn được giữ tới thời Bill Marriott, trong gần nửa đời người làm chủ của một đế chế KS lớn, mỗi khi đến một KS nào đó, ông đều bắt tay từng nhân viên một, không trừ một ai. Từ nhân viên gác cửa, nhân viên tiếp tân, cho đến người làm bếp và người dọn phòng đều được ông đích thân chào hỏi. Không giống nhiều CEO khác, Bill Marriott không muốn chỉ làm việc với những giám đốc hoặc quản lý, ông muốn tương tác với những nhân viên bình thường khác nữa.

Hàng năm, Bill Marriott viết tay tầm 700 lá thư nhỏ tỏ lòng biết ơn của ông gửi đến các nhân viên của mình. Ông trả lời hầu hết các thư của nhân viên gửi đến văn phòng. Ông cho rằng một khi nhân viên gửi thư đến chắc hẳn họ đang gặp vấn đề hoặc muốn phản ánh về điều gì đó, và không quan trọng vấn đề đó lớn hay nhỏ, những điều này phải được thấu hiểu và giải quyết một cách công bằng.

Ngoài việc cố gắng giải quyết những khó khăn trong công việc của nhân viên, Bill Marriott còn chú trọng việc xây dựng một môi trường làm việc "gia đình". Trong tất cả các đơn vị thành viên của MI, từ các quản lý đến nhân viên đều sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau. Họ không ngần ngại làm tăng ca để đồng nghiệp có thể về khi có việc đột xuất, tích cực vận động và quyên góp khi một đồng nghiệp gặp hoạn nạn.

Một ví dụ điển hình là vào năm 2011, khi Cairo (Ai Cập) đang có nhiều biến động bởi những cuộc biểu tình đòi chấm dứt 30 năm cai trị của Tổng thống Hosni Mubarak, trong khi những người Mỹ khác đang muốn làm thủ tục ra khỏi Ai Cập một cách nhanh nhất có thể thì Ed Fuller - một nhà điều hành cao cấp của MI đã đáp chuyên cơ riêng đến đó. Ed đến Cairo để đích thân thăm hỏi và xem xét tình hình của nhân viên tại KS Cairo Marriott và 6 KS khác thuộc MI trong cùng khu vực.

Bill Marriott bày tỏ quan niệm rằng "Khi mình chăm sóc nhân viên tốt, nhân viên sẽ làm giống vậy với khách hàng của mình". Có lẽ đây chính là lý do mà các khách hàng luôn hài lòng khi sử dụng dịch vụ tại các KS trong hệ thống MI.

Quyết định không giống ai tại Marriot

Năm 1964, Bill Marriott vừa tròn 32 tuổi, làm việc ở Tập đoàn Marriott mới được 8 năm và trở thành người đứng đầu chuỗi khách sạn Marriott. Quyết định này đã khiến rất nhiều người ngạc nhiên bởi tuổi đời cũng như tuổi nghề của vị CEO mới trong khi có một vị Phó Chủ tịch hơn Bill 20 tuổi và là một nhà tài chính cực giỏi lại không được chọn. Tuy nhiên, ông này lại quá cầu toàn, không có khiếu giao tiếp và cũng không hiểu tường tận cách thức hoạt động của khách sạn. Đó chính là vấn đề.

Thời gian là phương thức chứng minh hiệu quả nhất. Trong mấy chục năm Bill Marriott giữ chức Chủ tịch và CEO, Marriott đã phát triển mạnh.

Năm 1989, sau một cơn đau tim bất ngờ ở tuổi 57, Bill Marriott chính là lúc ông bắt đầu suy nghĩ nghiêm túc về chuyện tìm người kế vị.

Ông có 4 người con và lẽ tất nhiên, ai cũng nghĩ 1 trong số đó sẽ là ứng cử viên cho vị trí này. Tuy vậy, đây thực sự là một bài toán vô cùng nan giải khi người con thứ nhất, Debbie là bà mẹ của 5 đứa trẻ và đã nghỉ ở nhà chăm con gần 30 năm. Người con thứ hai, Stephan bị mù và điếc. Người thứ ba, David là một tay quản lý cừ khôi và đầy tiềm năng nhưng để chèo lái con tàu Marriott thì vẫn không phải người thích hợp.

Chỉ còn người con cuối cùng, John là người sáng giá hơn cả. Khởi đầu ở vị trí phụ bếp, John đã đụng đến mọi ngóc ngách việc kinh doanh ở đây suốt 30 năm qua, lo cho Marriott bằng tất cả tấm lòng.

Nhưng thời gian trôi qua, Bill Marriott dần nhận ra rằng điều này không thực sự phù hợp, cho cả John lẫn Marriott.

Là người năng động, John cảm thấy công việc văn phòng gò bó và bị áp lực với những buổi họp hành. Doanh nghiệp nào cũng vậy, khi đã phát triển đến mức độ nào đó, công việc hành chính sẽ trở thành một phần việc của người quản lý. Và rồi cả cả 2 cha con nhà Marriott đều đồng ý rằng việc đưa John lên làm CEO không phải là quyết định đúng đắn.

Mọi việc tưởng chừng đi vào bế tắc thì năm 1993, Marriott dính vào một vụ kiện lớn và phức tạp. Arne Sorenson là một trong những luật sư đại diện và giúp Tập đoàn thoát một bàn thua trông thấy. Sau lần này, Bill Marriott đã thực sự bị thuyết phục bởi khả năng biến điều phức tạp trở nên đơn giản của Arne, khi đó mới 35 tuổi.

Ba năm sau, Arne Sorenson đến làm cho Marriott ở bộ phận M&A. Năm 1998, Giám đốc Tài chính của Marriott từ nhiệm và Arne được chỉ định thay thế. Khi giữ chức vụ này, Arne luôn phải trình bày các vấn đề tài chính trước Hội đồng quản trị và ai cũng cảm thấy hài lòng.

Suốt thời gian Arne làm ở Marriott, anh luôn thể hiện sự kiên nhẫn với mọi người. Không những là người thấu đáo và biết lắng nghe, Arne còn có phong cách lãnh đạo tuy điềm tĩnh nhưng rất thuyết phục người khác.

Năm 2003, Arne được giao phó chịu trách nhiệm thị trường châu Âu của Marriott, khi đó có hơn 150 khách sạn. Dù vẫn làm việc tại tổng hành dinh ở Mỹ, Arne đều đặn bay sang các khách sạn ở châu Âu mỗi tháng một tuần để tìm hiểu và học hỏi cung cách hoạt động của ngành. Năm 2009, Arne được bổ nhiệm làm Chủ tịch của Marriott ở thị trường này.

Năm 2011, Bill Marriott đã gần 80 tuổi, Arne bắt đầu xử lý những vấn đề CEO thường phải làm. Đó cũng là thời gian Bill Marriott quyết định đã đến lúc công bố chuyện kế vị một cách chính thức.

Những năm đó, nhiều đối thủ của Marriott đã tìm cách lôi kéo Arne về và cho những vị trí rất cao. Nếu tin chuyện cha truyền con nối trong các công ty gia đình, những người quản lý ngoại tộc giỏi sẽ chẳng gắn bó lâu vì họ cảm thấy rằng khả năng vươn đến vị trí cao nhất là quá xa vời. Nhưng với Tập đoàn Marriott, sự công tâm và khách quan luôn là yếu tố sống. Cơ hội của mọi người là như nhau, không hề có sự phân biệt.