Gửi bình luận
MBP là phương pháp quản trị dựa trên việc phân loại các hoạt động DN theo các quy trình cụ thể, đảm bảo đầu ra của quy trình này là tốt, đủ chất lượng để làm đầu vào cho quy trình tiếp theo.
Trong một trao đổi với các thành viên của group Quản trị và Khởi nghiệp, chuyên gia nhân sự Nguyễn Hùng Cường cho rằng hiện nay, nhiều công ty đang thực hiện một quy trình mang tính chất “tiền lệ” hơn là bài bản, tức là người trước làm thế nào, người sau làm thế nấy. Quy trình không lưu thành văn bản mà chủ yếu là do lãnh đạo, quản lý và nhân viên thống nhất miệng với nhau. Thực trạng này đang xảy ra ở nhiều doanh nghiệp phát triển nhanh trong vòng 3 năm, bởi họ cảm thấy không có quy trình, doanh nghiệp vẫn hoạt động ổn. Tuy nhiên, nếu vẫn không văn bản hoá quy trình hay không thực hiện việc quản trị bằng quy trình (Management by Process/MBP) thì việc doanh nghiệp hoạt động lệch lạc chỉ là chuyện một sớm một chiều.
Theo khoản 3.4.1 của Bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản lí chất lượng ISO 9000:2000, quy trình là tập hợp các hoạt động và tương tác, biến đầu vào thành đầu ra, được thiết kế và thực hiện trong điều kiện được giám sát. Như vậy, MBP là phương pháp quản trị dựa trên việc phân loại các hoạt động doanh nghiệp theo các quy trình cụ thể, đảm bảo đầu ra của quy trình này là tốt, đủ chất lượng để làm đầu vào cho quy trình tiếp theo. Mỗi quy trình như vậy đều phải được tối ưu để đem lại giá trị gia tăng cho doanh nghiệp.
Lợi thế của quy trình
Nếu như trước đây hoạt động trong doanh nghiệp thường đi theo chiều dọc, quản lý chuyển việc lên sếp cao hơn hoặc chuyển xuống cấp thấp hơn, thì ngày nay, các tương tác này phức tạp hơn rất nhiều, có xu hướng đi theo hàng ngang và diễn ra trực tiếp giữa các bộ phận nghiệp vụ, các phòng ban với nhau (và chỉ cần báo cáo lại lên cấp lãnh đạo). Sự kết nối giữa các bộ phận vốn chỉ có trách nhiệm thực hiện từng quy trình riêng biệt nếu được đảm bảo tối ưu và trơn tru sẽ giúp thời gian cung cấp sản phẩm/dịch vụ đến tay khách hàng được rút ngắn, đem lại lợi thế cạnh tranh lớn so với các đối thủ trên thị trường.
Lợi ích của MBP
1.Xây dựng hệ thống dữ liệu phục vụ cho hoạt động doanh nghiệp một cách có hệ thống.
2.Kiểm soát liên tục dòng chảy công việc và các hoạt động trong doanh nghiệp.
3. Phát hiện và khắc phục nhanh chóng điểm sai lỗi trong từng quy trình hoặc giữa các quy trình với nhau; trưởng mỗi bộ phận không chỉ chịu trách nhiệm về công việc của bộ phận mình mà còn liên đới chịu trách nhiệm về công việc của bộ phận phía sau.
4. Quản lý tốt các công việc khó xác định mục tiêu.
5.Tạo điều kiện cho mọi nhân sự trong doanh nghiệp tham gia cải tiến chất lượng
6.Tạo điều kiện để áp dụng công nghệ thông tin (thiếu quy trình thì không có tin học hóa)
7.Kiểm soát được chi tiết công việc thông qua việc xây dựng lưu đồ quy trình (flow chart), xác định các điểm kiểm soát,…
8. Xác định chi tiết nhu cầu của khách hàng thông qua phân tích quá trình đưa ra quyết định của người tiêu dùng
9. Xây dựng, chuẩn hóa dòng lưu thông sản phẩm hay thông tin trong doanh nghiệp
10. Xác định những điểm luân chuyển thông tin giữa các bộ phận hay nhân viên với nhau
Theo nhà chiến lược và cải cách Faun deHenry (Marocco), về bản chất, MBP xoay quanh ba yếu tố là: chỉ đạo, giám sát, điều chỉnh quy trình cho phù hợp với mục tiêu, thực tiễn và chiến lược của doanh nghiệp (i); tập trung vào quy trình tổ chức, đối ngược lại với những kiến thức, kinh nghiệm không được văn bản hoá, không đại diện số đông của nhân viên (ii); xây dựng và duy trì các phương pháp đảm bảo đem lại những kết quả như nhau (iii). Như vậy, MBP thực sự là một phương pháp quản trị đòi hỏi không chỉ tính kỷ luật mà cả sự linh hoạt. Linh hoạt ở chỗ công ty tuy tuân thủ đi theo cam kết là quản trị bằng quy trình, nhưng lại cần thường xuyên đo đạc các số liệu đầu vào, đầu ra, hiệu quả của quy trình để xác định đâu là điểm cần thay đổi và thực hiện các điều chỉnh cần thiết. Ngược lại, tính kỷ luật được thể hiện ở việc thực hiện những thay đổi trong quy trình phải được dựa trên những gì dữ liệu thể hiện, thay vì những ý kiến của một vài nhân viên hoặc dựa vào những sự việc mang tính chất đơn lẻ.
Khác với MBP, bản chất của phương pháp quản lý theo mục tiêu (MBO) là khoán việc. Nhà quản lý chỉ quan tâm đến việc nhân viên cấp dưới có đạt được mục tiêu đề ra hay không, chứ không nhất thiết phải hiểu phương thức, quy trình nhân viên đó thực hiện. MBO tạo không gian và cơ hội cho nhân viên phát huy sự sáng tạo và chủ động, lại mang tính linh động cao, giúp cho lãnh đạo tiết kiệm được thời gian do không phải giám sát công việc cấp dưới. Đây cũng là phương pháp được nhận xét là công bằng bởi vì năng lực của nhân viên được được đánh giá dựa trên những kết quả thực họ đem lại cho doanh nghiệp.
Từ khi được chiến lược gia về quản trị, nhà giáo dục và tác giả người Mỹ Peter Drucker chỉ ra năm 1954 trong cuốn sách “Thực hành quản lý” (The practice of Management), rất nhiều doanh nghiệp đã sử dụng MBO và hưởng thụ lợi ích mà nó đem lại: nhân viên cảm nhận được những thành tựu mình đạt được, quản lý có thời gian tập trung làm những việc cần mình thực hiện, lãnh đạo doanh nghiệp xây dựng được một môi trường làm việc hiệu quả. Tuy nhiên, nhược điểm của MBO là lỏng lẻo, khiến công việc trong tổ chức không tập trung, dễ sai lạc, khó đúng chuẩn, và đặc biệt, nó đòi hỏi mỗi cá nhân phải có tinh thần trách nhiệm cao.
Trong khi đó, MBP gần như ngược lại, đi theo những quy trình đã được doanh nghiệp quy định kỹ lưỡng và là nền tảng của hệ thống quản lý chất lượng ISO. MBP giúp lãnh đạo doanh nghiệp đảm bảo tính tập trung trong hoạt động tổ chức, hạn chế các sai lệch nhờ các chuẩn mực. Nhưng cũng vì thế mà MBP dễ khiến nhân viên giảm sức sáng tạo, lệ thuộc và ít có tính linh động. Chưa kể nhiều doanh nghiệp cứng nhắc thực hiện MBP mà không chú trọng đến kết quả công việc - yếu tố đảm bảo doanh thu cũng như sự sống còn của tổ chức. Bởi thế, MBP chỉ đặc biệt phù hợp với một số ngành như y tế, giáo dục, sản xuất.
Muốn MBP đem lại được kết quả cuối cùng, doanh nghiệp phải kiểm soát quy trình chặt chẽ theo 4 bước là Plan–Do–Check–Act (chu trình PDCA). Cụ thể, cần phải lập kế hoạch, thực hiện quy trình, kiểm tra có sai sót gì không, thay đổi, rồi tiếp tục thực hiện tiếp quy trình như vậy.
Tuy nhiên, việc chỉ áp dụng chỉ một trong hai phương pháp quản lý sẽ gây ra sự lệch lạc trong hoạt động doanh nghiệp, bởi có những công việc cần MBP như tại nhà máy sản xuất, lại có công việc cần MBO như khối văn phòng. Nhu cầu kết hợp hai nguyên tắc này thúc đẩy sự hình thành một mô hình mới được nhiều công ty lớn như Facebook, Google, Apple, Grab thực hiện là “mục tiêu và kết quả then chốt” (Objectives and Key Results - OKR).
Mô hình OKR vừa đặt ra mục tiêu, vừa đòi hỏi phương thức để có thể đạt mục tiêu đó. Lợi thế của mô hình này là kết hợp cả 2 góc nhìn của MBP và MBO, cho ban lãnh đạo bức tranh toàn diện hơn, xác thực hơn về công việc của đội ngũ nhân viên dưới cấp (bởi trong thị trường thay đổi nhanh, việc doanh nghiệp không đạt được mục tiêu tài chính chưa chắc là do nhân viên không hoàn thành công việc mà có thể do nhiều lý do khác, thậm chí bao gồm cả chiến lược phát triển của tổ chức). Tuy nhiên, OKR lại là một mô hình rất phức tạp, đòi hỏi công ty cũng phải có hệ thống công nghệ hỗ trợ, theo dõi và kiểm tra kết quả hoàn thành của nhân viên. Hơn thế nữa, OKR cũng đặt ra yêu cầu đối với đội ngũ quản lý phải có đủ năng lực để hiểu và biết cách vận hành hệ thống, hiểu cách đánh giá kết quả công việc của nhân viên và để giúp đỡ, hướng dẫn nhân viên có giải pháp cho các vấn đề của họ.
Ông Phạm Trung Hưng tốt nghiệp thạc sỹ khoa Hành vi Tổ chức (MSc in Organizational Behaviour) của trường đại học Aston (Anh) và được cấp bằng Cử nhân Khoa học bởi trường đại học Kinh tế London (LSE). Trước khi thành lập PNA, ông Hưng đã có kinh nghiệm hơn 6 năm làm tư vấn với tập đoàn nhân sự hàng đầu của Mỹ Mercer. Ông đã tham gia tư vấn hơn 24 dự án, 11 ngành bao gồm ngành tài chính ngân hàng, thương mại, bán lẻ, giáo dục… thông qua các dự án tư vấn xây dựng mô tả công việc, khung lương, thiết lập KPI.
