Lãnh đạo Boomerang

Diendandoanhnghiep.vn Những lãnh đạo kiểu này được gọi là “lãnh đạo boomerang”, vì giống như chiếc boomerang, ném đi rồi lại quay về.

Cuối tháng 11 vừa qua, cả giới công nghệ bàng hoàng khi nghe tin OpenAI sa thải Giám đốc Sam Altman. Khi tất cả còn chưa kịp “hoàn hồn” thì Sam đã lại quay về làm Giám đốc, chỉ sau 4 ngày. Người ta mau mắn so sánh vụ này với vụ Steve Jobs quay lại Apple.

Những giám đốc boomerang

Mùa xuân năm 1985, HĐQT Apple Computer quyết định sa thải người đồng sáng lập Steve Jobs. Một thập niên sau đó, Apple gặp phải vô số khó khăn, dần đánh mất thị phần và thế dẫn đầu trong ngành máy tính cá nhân. Đến năm 1996, khi công ty gần sụp đổ, Jobs quay lại nắm quyền điều hành.

Không chỉ Jobs với Apple, nhiều doanh nghiệp lớn khác cũng từng mời các cựu giám đốc quay trở lại làm việc, chẳng hạn Dell, Google, Twitter, Best Buy, Starbucks, Yahoo, DuPont, P&G,... Những lãnh đạo kiểu này được gọi là “lãnh đạo boomerang”, vì giống như chiếc boomerang, ném đi rồi lại quay về.

Apple đã thành công rực rỡ với vị giám đốc boomerang Steve Jobs. Tương tự như vậy, Starbucks cũng vươn cao khi cựu giám đốc Howard Schultz quay về. Seagate lọt vào Top 5 cổ phiếu có hiệu suất cao nhất dưới sự lèo lái của giám đốc boomerang Stephen Luczo.
Nhưng…

Mặc dù những câu chuyện của Jobs, của Schultz hay Luczo đã trở thành giai thoại, thế nhưng một nghiên cứu phân tích qua 167 giám đốc boomerang của các công ty hàng đầu sàn chứng khoán Mỹ trong vòng 15 năm lại cho thấy xu hướng ngược lại. Mời cựu giám đốc về, thất bại nhiều hơn thành công.

Tính trung bình, cổ phiếu của các công ty dưới sự dẫn dắt của giám đốc boomerang sẽ thấp hơn 10,1% so với những công ty có giám đốc mới tinh. Vì sao vậy?

Có câu, “không ai tắm hai lần trên một dòng sông”. Mặc dù là giám đốc quen, nhưng công ty đã không còn là công ty như cũ, điều kiện kinh doanh cũng không còn ở thời “xa xưa”. Trong môi trường kinh doanh không ngừng thay đổi như hiện nay, thì các kinh nghiệm của những giám đốc boomerang sẽ ngày càng mất giá hơn. Dĩ nhiên, vẫn có những người thích nghi nhanh chóng. Nhưng số liệu cho thấy hầu hết đều không thể làm được.

Học tập Apple, năm 2000, hãng công nghệ Xerox cũng mời cựu giám đốc Paul Allaire quay trở lại điều hành. Thời điểm đó, công nghệ số bắt đầu nở rộ mang lại nhiều thách thức lẫn cả cơ hội to lớn. Nhưng chỉ sau 1 năm, vị giám đốc boomerang một lần nữa phải rời đi vì giá cổ phiếu rớt đến 60%.

Tập đoàn P&G cũng gặp câu chuyện tương tự với cựu lãnh đạo A.G. Lafley. Các nhà đầu tư hy vọng đây sẽ là phiên bản thứ hai của Jobs - Apple. Thật không may, điều này không xảy ra. Trong nhiệm kỳ thứ hai của Lafley, P&G hoạt động ảm đạm, mờ nhạt, giá cổ phiếu kém hơn so với nhiều đối thủ cạnh tranh, thị phần cũng sụt giảm.

Đừng nhìn lại

Trong thời kỳ khủng hoảng, việc một cựu anh hùng từng khiến công ty trở nên lớn mạnh, một lần nữa quay về dẫn dắt công ty nghe có vẻ rất hấp dẫn. Thế nhưng trên thực đó, đó là động thái khiến công ty đi thụt lùi.

Đa số các lãnh đạo thành công đều thường trung thành với một hướng cố định. Mặc dù có những người có thể thích nghi với môi trường mới của công ty, nhưng không phải ai cũng sẵn sàng thay đổi. Thậm chí có người còn lầm tưởng rằng đường lối cũ của họ từng giúp công ty thành công, thì vẫn có thể tiếp tục làm được điều đó trong nhiệm kỳ thứ hai.

Năm 2007, Micheal Dell quay trở lại với cương vị Tổng giám đốc của Dell. Thế nhưng, ông không thực hiện những thay đổi cần thiết về tầm nhìn, chiến lược và hoạt động, chỉ chăm chăm đi theo con đường cũ. Cuối cùng, ông phải đưa công ty của mình thành tư nhân, vì giá cổ phiếu giảm thêm 40%.

Việc đưa một cựu giám đốc về làm lại có thể là dấu hiệu thất bại trong việc xây dựng kế hoạch kế nhiệm lãnh đạo. Khi các công ty gặp rối ren, chẳng còn đủ thời gian và nguồn lực để suy nghĩ xem nên mời ai, chọn ai làm giám đốc tiếp theo, thì họ thường đi đến hạ sách cuối cùng là giám đốc boomerang.

Trong số các giám đốc boomerang, loại hình phổ biến nhất chính là việc người sáng lập quay trở lại nắm quyền điều hành, chiếm đến 44%.

Có một số trường hợp, những người sáng lập này làm rất tốt. Chẳng hạn Ron Shaich, người sáng lập Panera Bread, đã thổi luồng sinh khí mới vào doanh nghiệp này khi quay trở lại điều hành, giúp Panera trở thành một trong những loại cổ phiếu ngành nhà hàng hoạt động tốt nhất. Thế nhưng số làm tốt chỉ là số ít. Số không tốt mới là nhiều.

Hầu hết những người sáng lập đều có các kỹ năng độc đáo để lãnh đạo một doanh nghiệp mới, nhưng họ thiếu kỹ năng lãnh đạo cần thiết để quản lý các thách thức trong một tổ chức lớn và đã đi vào ổn định. Điều này càng đặc biệt đúng nếu công ty đang trong thời kỳ khủng hoảng.

Chẳng hạn trong nhiệm kỳ giám đốc đầu tiên, nhà sáng lập Steve Ells giúp Chipotle phát triển nhanh chóng. Thế nhưng trong nhiệm kỳ boomerang, Chipotle vướng vào hàng loạt bê bối an toàn thực phẩm, phải cạnh tranh với nhiều đối thủ và lượng khách hàng ngày càng sụt giảm. Những thử thách này đều nằm ngoài tầm kiểm soát của Steve Ells. Vậy nên ông đã từ chức một năm sau đó.

Điều trớ trêu ở đây là những người sáng lập công ty quay trở lại với mong muốn thúc đẩy công ty phát triển, nhưng chính họ lại là người cản đường công ty. Bởi vậy, doanh nghiệp, hãy tiến lên, đừng ngoảnh đầu lại.

Từ khóa
Đánh giá của bạn:

Mời các bạn tham gia vào group Diễn đàn Doanh nghiệp để thảo luận và cập nhật tin tức.

Bạn đang đọc bài viết Lãnh đạo Boomerang tại chuyên mục Doanh nhân của Tạp chí Diễn đàn doanh nghiệp. Liên hệ cung cấp thông tin và gửi tin bài cộng tác: email toasoan@dddn.com.vn, hotline: 0985698786,
Bình luận
Bạn còn /500 ký tự
Xếp theo: Thời gian | Số người thích
SELECT id,type,category_id,title,description,alias,image,related_layout,publish_day FROM cms_post WHERE `status` = 1 AND publish_day <= 1716285435 AND in_feed = 1 AND top_home <> 1 AND status = 1 AND publish_day <= 1716285435 ORDER BY publish_day DESC, id DESC LIMIT 0,11
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10