“Giữ lửa” gia đình, “truyền lửa” doanh nghiệp

LƯU VÂN thực hiện• 28/06/2020 13:31

Đối với thế hệ doanh nhân thứ hai nhà Alphanam Nguyễn Ngọc Mỹ, cái khó của doanh nghiệp gia đình là truyền được lửa và giữ được lửa.

Nguyễn Ngọc Mỹ hiện là thành viên Hội đồng quản trị và Quản lý cấp cao của Alphanam Group. Cô cũng là Tổng giám đốc Công ty Địa ốc Foodinco.

Nguyễn Ngọc Mỹ được đánh giá là một trong những doanh nhân thế hệ F2 có triển vọng. Với sự tham gia của cô, Alphanam trở thành đối tác lớn của các tập đoàn hàng đầu thế giới như Marriott International và Intercontinental Hotels Group.

Lạc quan, bình tĩnh khi có thử thách mới

- Ở tuổi 30 nhưng đã đạt được nhiều vị trí quan trọng, bao nhiêu % theo chị là “lợi thế gia đình”?

Mỗi người có một định nghĩa thành công khác nhau. Với tôi thành công không phải là những gì tôi đã đạt được mà là hoàn thành được những gì tôi đề ra mỗi ngày. Hàng ngày đi làm, làm việc hiệu quả, chia sẻ được cho những người xung quanh và chăm sóc tốt cho bản thân mình, được đóng góp cho tổ chức và cho xã hội, tôi cảm thấy vui và xem đó là một ngày thành công.

Hơn nữa, những ngành nghề đầu tư lớn không cho phép tôi thoả mãn với hiện tại mà luôn cầu thị những xu hướng mới hơn, những tiêu chuẩn quốc tế hiện đại nhất.

- Nhiều doanh nghiệp gia đình dường như chưa tìm được tiếng nói chung giữa lối kinh doanh truyền thống của bố mẹ và tư duy thời đại 4.0 của các thế hệ F2. Chị có gặp phải vấn đề này?

Có thể nói gia đình tôi may mắn vì có sự đồng cảm, tuy nhiên sự đồng cảm không tự nhiên mà có. Tôi và anh trai gắn bó vì có thời gian học gần nhau ở Mỹ, nương tựa lẫn nhau và từ đó hiểu nhau hơn. Nhưng chúng tôi đều xa gia đình từ khi còn 13, 14 tuổi, lần cuối cùng bố mẹ tương tác là khi chúng tôi học cấp 2, bù đầu vào học và luyện thi chứ chưa dành nhiều thời gian tâm sự với bố mẹ. Sau khi đi du học, vì bố mẹ bận và lúc đó gọi điện thoại quốc tế không đơn giản như bây giờ, chúng tôi càng không có nhiều cơ hội để hiểu bố mẹ hơn.

Nhưng chúng tôi may mắn vì có thể bố mẹ không dành nhiều thời gian, nhưng rất ý thức về những giá trị nền tảng và định hướng chiến lược cho chúng tôi.

Mỗi một bước đi, bố tôi đều lắng nghe những chia sẻ mặc dù còn ngô nghê, và không bao giờ nói chúng tôi không được hay phải làm gì. Khi không có áp lực cần phải “đối đầu” với thế hệ trước hay “chứng minh bản thân,” chúng tôi có nhiều thời gian để tập trung lắng nghe bản thân và phát triển điểm mạnh của mình với nhiều vị trí công việc khác nhau.

Trong công việc, văn hóa gia đình vẫn được Alphanam duy trì trong gần 1/4 thế kỷ qua. Đối với những người từng làm việc cho bố tôi từ những ngày đầu của Alphanam, tôi vẫn xưng hô với họ như những người bác, người chú và tôn trọng họ như người thân trong gia đình. Kinh nghiệm của thế hệ đi trước là vô giá và việc lắng nghe những kinh nghiệm ấy chính là cơ sở để tôi có những cân nhắc, lựa chọn trước khi đưa ra quyết định một cách đúng đắn nhất.

- Hoạt động chính trong mảng bất động sản du lịch nghỉ dưỡng, trong giai đoạn thị trường khó khăn, hay ảnh hưởng nặng nề từ đại dịch COVID-19 vừa rồi, các thành viên trong công ty gia đình đã hỗ trợ và cùng chị vượt qua khó khăn thế nào?

Thời gian vừa qua là một khoảng thời gian thách thức đối với bất cứ doanh nghiệp nào. Sự hỗ trợ đến từ thành viên gia đình lớn Alphanam tại khắp các tỉnh thành đã và đang tiếp thêm nguồn năng lượng cho gia đình nhỏ của tôi.

Có lẽ nhờ văn hoá “Đi trước một bước” đã ăn sâu 25 năm nay từ bố tôi – Chủ tịch Nguyễn Tuấn Hải, mà con người Alphanam hôm nay là những người dám đối mặt, dám thay đổi. Lịch sử Việt Nam đã trải qua biết bao thăng trầm, nên tôi cũng được nhiều người đi trước chia sẻ sự lạc quan, bình tĩnh, và quyết liệt khi có thử thách mới.

Four Points by Sheraton Đà Nẵng, Altara Suites của tập đoàn Alphanam đưa Đà Nẵng vào bản đồ du lịch nghỉ dưỡng cao cấp của thế giới.

Chúng tôi đồng hành rà soát hoạt động công ty, chia sẻ những khó khăn và cùng đưa ra những quyết định một cách nhanh chóng. Sự đồng thuận và những bước đi kịp thời đó vô cùng quan trọng vì rất nhiều tổ chức không phát triển không phải vì thiếu tài năng, mà họ dừng vì thiếu người dẫn dắt, đưa ra quyết định. Khi anh em tôi phải cùng nhau đối mặt và bàn bạc về chiến lược, chúng tôi càng cảm thấy tự tin hơn khi chúng tôi cùng nhìn về một hướng.

Khi bất động sản du lịch bị ảnh hưởng nghiêm trọng, Alphanam đã tập trung cao độ phát triển mảng sản xuất và phân phối. Chúng tôi tái cơ cấu công ty sản xuất Alpec, cung cấp dịch vụ thang máy FujiAlpha, xây dựng hệ thống trung tâm từ Hà Nội và quyết tâm chuyển đổi số, từ đó lan toả và hiện đang có sự chuẩn bị cho văn phòng đại diện tại hàng chục tỉnh thành.

Tạo ra những quy ước gia đình

- Vậy theo chị, những doanh nhân trẻ trong Doanh nghiệp gia đình cần làm gì để đưa DN mình lớn mạnh, cạnh tranh tốt hơn trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt?

Ở thế hệ của tôi, đa số các bạn trẻ được đào tạo ở nước ngoài và từ đó khi về Việt Nam có thể có suy nghĩ thị trường Việt Nam đi sau, và các bạn chỉ cần đem kiến thức từ giảng đường về áp dụng là công ty sẽ thay đổi và phát triển. Thực tế thường không đơn giản như vậy. Để một doanh nghiệp phát triển bền vững, đầu tiên kỷ luật, hệ thống là vô cùng quan trọng. Hệ thống công ty cần thời gian để hiểu, mỗi công ty sẽ có những nét văn hoá riêng, giá trị riêng mà thế hệ trẻ cần gìn giữ và phát huy. Nhân sự công ty có thể thay đổi, những văn hoá công ty và giá trị cốt lõi thì không.

Sau khi xây dựng tốt hệ thống, bao phủ giá trị cốt lõi thì hãy tạo ra một môi trường mà mọi người đều không ngại những thử thách táo bạo, những định hướng mới lạ. Ai cũng có một giấc mơ, nếu chỉ duy trì thì tức là chúng ta đang không phát triển.

Hai thế hệ doanh nhân nhà Alphanam (nguồn Forbes)

Còn quan sát thực tế về những doanh nghiệp gia đình thành công ở châu Âu và Mỹ, tôi nhận thấy một trong những thành công nhất của họ là có những quy ước gia đình, giúp giữ gìn văn hóa của những founding members (thế hệ đầu tiên) cho những thế hệ từ thứ 3 trở đi.

Quy ước của gia đình là một tài liệu đóng góp sự chuyển giao rất quan trọng vì qua thế hệ thứ 2, thế hệ thứ 3 nếu may mắn mới biết được founding members thất bại ra sao, thành lập công ty như thế nào, giá trị của họ là gì. Hầu hết thế hệ thứ 3, thứ 4 không biết được điều này. Vì vậy chúng ta nên tạo ra những quy ước gia đình và những cuốn sách về lịch sử gia đình để họ nhớ được điều đó.

- Chị có thể chia sẻ mục tiêu của doanh nghiệp trong giai đoạn tới?

Tôi may mắn lớn lên trong môi trường đề cao giá trị của lao động nên đã sớm mong muốn một ngày nào đó được san sẻ ước mơ xây dựng Alphanam trở thành một tập đoàn mạnh mẽ cùng bố mẹ và hiện tại tôi đang thực hiện điều đó.

Mục tiêu ngắn hạn của Alphanam trong giai đoạn tới là củng cố và phát triển những thương hiệu chiếm lĩnh thị trường, với nguyên tắc sản phẩm chất lượng mang đến giá trị tốt nhất dành cho khách hàng. Mục tiêu dài hạn hơn đó là đi tiếp được 1/4 thế kỷ nữa và chuyển giao thành công cho thế hệ 3.

- Xin cảm ơn chị.

Sự rút lui dần của nhiều doanh nhân thế hệ thứ nhất tạo cơ hội cho các thiếu gia, ái nữ dấn thân vào thương trường để thử sức gánh vác công việc kinh doanh. Nguyễn Ngọc Mỹ (sinh năm 1991) là con gái của ông Nguyễn Tuấn Hải, ông chủ tập đoàn Alphanam, được đánh giá là một trong những doanh nhân thế hệ F2 có triển vọng.
Hiện cô đang làm Tổng giám đốc Công ty Địa ốc Foodinco. Năm 2017, cô có tên trong danh sách 10 doanh nhân nữ kế cận của Forbes Việt Nam, cũng là người trẻ nhất trong danh sách này.
Ngọc Mỹ cho rằng, bố mình đã dành hơn 30 năm cho sự nghiệp kinh doanh và chính cô và người anh trai Nguyễn Minh Nhật (1988) sẽ nỗ lực các bước đi đó, là những người kế nghiệp trong tương lai.
Không có một công thức chung nào cho sự tương tác giữa thế hệ đi trước và thế hệ kế thừa, nhưng cây cầu nối cần có giữa hai thế hệ phải là niềm tin, cô nói và lý giải.
Khi tham gia vào công việc kinh doanh của gia đình cũng vậy, Mỹ nhấn mạnh đến yếu tố “người trong cuộc”. Thế hệ F2, theo cô, cần được thế hệ cha chú chia sẻ một cách cởi mở không chỉ chiến thắng mà còn là những khó khăn. “Tôi nghe mọi người nói nhiều về trao quyền, nhưng tôi muốn sửa lại một chút, là trao niềm tin”.