.png "Những xu hướng tuyển dụng đáng chú ý năm 2025")
Gửi bình luận
Hiện tượng nhân viên giấu kiến thức, không chia sẻ thông tin đang phổ biến tại các doanh nghiệp. Gốc rễ của vấn đề này là gì, đâu là giải pháp mà quản lý có thể thực thi?
Trong nền kinh tế tri thức ngày nay, việc chia sẻ thông tin hiệu quả là rất quan trọng đối với thành công của mỗi tổ chức. Tuy nhiên, tốc độ chuyển đổi số nhanh chóng trong mọi ngành nghề đang khiến người lao động ngày càng lo lắng về khả năng giữ việc làm của mình.
Khảo sát của PwC với 19.500 người lao động tại khu vực châu Á-Thái Bình Dương vào năm 2024 cho thấy, hơn một nửa số người được hỏi lo lắng về khả năng giữ việc trong bối cảnh công nghệ đang thúc đẩy nhiều thay đổi nhanh chóng với tác động sâu rộng.
Tại Việt Nam, cảm giác bất định này thậm chí còn rõ rệt hơn. Có tới 65% số người tham gia khảo sát trên cho biết họ cảm thấy không thoải mái về những thay đổi đang diễn ra tại nơi làm việc, và chỉ có 52% bày tỏ tin tưởng mạnh mẽ vào triển vọng công việc trong 12 tháng tới.
Lo lắng gia tăng phản ánh quan ngại rộng lớn hơn về khả năng con người có thể bị thay thế bởi tự động hóa và các tiến bộ kỹ thuật số.
Theo Tiến sĩ Hoàng Trường Giang, giảng viên ngành Quản trị tại Đại học RMIT Việt Nam, nỗi lo mất việc làm trong bối cảnh chuyển đổi số đang làm nảy sinh hành vi che giấu kiến thức. Nhân viên có thể cố tình “ém” thông tin, không chia sẻ kiến thức với đồng nghiệp, nhằm giúp bản thân trở thành thành viên không thể thiếu hoặc có giá trị hơn đối với tổ chức.
"Hành vi này có thể bị lan tỏa, làm tổn hại đến các mối quan hệ nơi làm việc. Khi nhân viên từ chối chia sẻ kiến thức, khả năng hợp tác sẽ bị cản trở, đổi mới sáng tạo bị đình trệ và năng suất giảm sút. Hành vi này còn khiến nỗ lực bị chồng chéo, lãng phí nguồn lực và bỏ lỡ cơ hội", Tiến sĩ Giang cho biết.
Vị chuyên gia này cũng nhận định rằng về lâu dài, những hành vi như vậy có thể thúc đẩy văn hóa làm việc độc hại, cản trở trao đổi cởi mở và hỗ trợ lẫn nhau – hậu quả là tỉ lệ nghỉ việc cao hơn và tinh thần nhân viên giảm sút.
Theo Tiến sĩ Tony Nguyễn, giảng viên ngành Quản trị tại Đại học RMIT Việt Nam, hành vi che giấu kiến thức không đơn thuần là kết quả của thiếu sót cá nhân mà thường bắt nguồn từ những gốc rễ sâu xa hơn trong quan hệ của đội ngũ lao động thuộc một tổ chức. Trong đó phải kể đến:
1. Sự thiếu tin tưởng: Khi nhân viên cảm thấy đồng nghiệp không quan tâm đến lợi ích của mình, họ sẽ ngần ngại chia sẻ hiểu biết có giá trị. Ví dụ, nếu một thành viên trong nhóm từng bị đánh cắp ý tưởng hoặc sử dụng sai ý tưởng, họ có thể sẽ không muốn chia sẻ ý kiến trong các cuộc thảo luận sau đó nữa.
2. Thiếu cam kết với tổ chức: Nhân viên thiếu cam kết với tổ chức có thể ưu tiên lợi ích cá nhân hơn mục tiêu chung. Chẳng hạn, nếu cảm thấy mình không được tổ chức trân trọng, nhân viên bán hàng có thể sẽ không chia sẻ các khách hàng tiềm năng hoặc chiến lược có thể giúp cả bộ phận kinh doanh thành công, bởi họ tin rằng thành công của bản thân quan trọng hơn hiệu suất của cả nhóm.
3. Tính cách của nhân viên: Một số nét tích cách của nhân viên cũng có thể thúc đẩy hành vi che giấu kiến thức. Những người có tâm lý tự đánh giá cao bản thân, cho rằng mình xứng đáng nhận nhiều hơn cho (psychologically entitled) có thể cảm thấy kiến thức của mình quá quý báu để chia sẻ, khiến họ che giấu thông tin. Ví dụ, nhân viên cấp cao có thể từ chối hướng dẫn đồng nghiệp cấp dưới nếu họ cho rằng việc chia sẻ chuyên môn sẽ làm suy yếu vị thế của chính họ trong tổ chức. Tương tự, những nhân viên thiếu tự tin vào năng lực bản thân có thể lo sợ rằng việc chia sẻ kiến thức có thể phơi bày những hạn chế của họ.
4. Văn hóa cạnh tranh trong tổ chức: Văn hóa tổ chức nhấn mạnh vào cạnh tranh hơn là sự hợp tác có thể làm trầm trọng hóa hành vi che giấu kiến thức. Khi nhân viên coi nơi làm việc là một “chiến trường” nơi thành công của cá nhân được ưu tiên hơn cả, họ có thể sẽ che giấu thông tin để duy trì lợi thế cạnh tranh của bản thân. Ví dụ, nếu một công ty khởi nghiệp công nghệ khuyến khích các kỹ sư phần mềm cạnh tranh với nhau để giành tiền thưởng cao hơn, thì việc chia sẻ các code hay có thể gây ra bất lợi. Điều này dẫn đến văn hóa khép kín thay vì làm việc nhóm.
Một khi đã nhận thức được những nguyên nhân cơ bản như vậy, người làm công tác quản lý có thể ứng phó ra sao? Tiến sĩ Hoàng Trường Giang và Tiến sĩ Tony Nguyễn đề xuất năm chiến lược chính để giải quyết tình trạng che giấu kiến thức:
1. Nuôi dưỡng lòng tin: Người quản lý nên tích cực xây dựng lòng tin trong đội nhóm mà mình dẫn dắt. Điều này có thể đạt được thông qua giao tiếp minh bạch, thể hiện sự tin cậy và quan tâm thực sự đến phúc lợi toàn diện của nhân viên. Ví dụ, bằng cách thường xuyên hỏi thăm các thành viên trong nhóm và ghi nhận đóng góp của họ, người quản lý sẽ tạo ra cảm giác an toàn, khuyến khích chia sẻ kiến thức.
2. Thúc đẩy lãnh đạo có đạo đức: Các lãnh đạo nên làm gương về hành vi đạo đức, chủ động khen thưởng tính minh bạch, và tạo ra văn hóa làm việc nơi hành động chia sẻ kiến thức được coi trọng và ghi nhận. Chẳng hạn, bằng cách vinh danh những nhân viên cộng tác hiệu quả trong các cuộc họp nhóm, lãnh đạo có thể tái khẳng định tầm quan trọng của việc chia sẻ hiểu biết.
3. Tăng cường cam kết đối với tổ chức: Các lãnh đạo có thể tăng cường cam kết của nhân viên đối với tổ chức bằng cách kết nối mục tiêu cá nhân của nhân viên với mục tiêu của tổ chức. Tạo cơ hội phát triển chuyên môn, ghi nhận những đóng góp của nhân viên và nuôi dưỡng cảm giác được gắn kết là những biện pháp có thể thúc đẩy nhân viên tham gia chia sẻ kiến thức thay vì che giấu. Ví dụ, doanh nghiệp có thể triển khai các chương trình cố vấn, trong đó nhân viên có kinh nghiệm được giao nhiệm vụ hướng dẫn cho nhân viên mới.
4. Nhận diện tính cách của nhân viên: Hiểu được đặc điểm cá nhân của nhân viên có thể giúp các lãnh đạo điều chỉnh cách tiếp cận, giúp việc chia sẻ kiến thức trở nên dễ dàng hơn. Chẳng hạn, lãnh đạo có thể xác định những nhân viên thiếu tự tin và tạo điều kiện cho họ dự tập huấn về kỹ năng giao tiếp hiệu quả, giúp họ tự tin bày tỏ ý tưởng mà không sợ bị phán xét.
5. Tạo ra văn hóa cộng tác: Xây dựng văn hóa ưu tiên cộng tác hơn cạnh tranh là rất quan trọng. Các lãnh đạo nên thiết lập các quy tắc quản lý kiến thức rõ ràng để tạo điều kiện cho việc chia sẻ, chẳng hạn như tạo ra các nền tảng cộng tác và đưa ra ưu đãi cho những nhân viên đóng góp vào văn hóa cởi mở. Ví dụ, tổ chức có thể triển khai không gian làm việc kỹ thuật số chung, nơi nhân viên có thể dễ dàng truy cập và đóng góp vào các tài liệu dự án, qua đó tăng cường sự cộng tác và giảm thiểu tình trạng che giấu kiến thức.
Tiến sĩ Hoàng Trường Giang nhấn mạnh: “Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc định hình các mối quan hệ nơi làm việc. Bằng cách thúc đẩy lòng tin, hành vi đạo đức và mối quan hệ bền chặt giữa các cá nhân, họ có thể giảm thiểu hành vi che giấu kiến thức và nâng cao hiệu suất chung của tổ chức”.
Xét cho cùng, cách tiếp cận chủ động đối với việc quản lý kiến thức không chỉ mang lại lợi ích cho tổ chức mà còn góp phần tạo nên đội ngũ lao động gắn kết và hợp tác hơn.
“Xử lý tình trạng che giấu kiến thức không đơn thuần là cải thiện các quy trình mà là xây dựng văn hóa tổ chức nơi mỗi nhân viên đều cảm thấy được coi trọng và được trao quyền để đóng góp kiến thức của mình cho thành công chung”, Tiến sĩ Tony Nguyễn kết luận.
