Tăng năng suất lao động: Đòn bẩy từ con người hay AI?

Đã từ lâu, năng suất lao động trì trệ ở các nền kinh tế châu Á là một rào cản cho sự tăng trưởng cao hơn. Nhiều lãnh đạo chính phủ, doanh nghiệp và chuyên gia đang trông cậy vào trí tuệ nhân tạo (AI) như một "cứu tinh" cho năng suất đang trì trệ, nhưng đó là một sai lầm khi bỏ qua chỉ số hàng đầu về năng suất và thành công, theo bà Brigid Archibald, Giám đốc điều hành Qualtrics khu vực châu Á - Thái Bình Dương.

Trích dẫn báo cáo từ WB, bà Brigid Archibald thừa nhận năng suất ở châu Á đã chậm lại trong những năm gần đây và hầu hết các công ty hàng đầu trong khu vực đều tụt hậu so với các đối thủ toàn cầu. Có thể AI có tiềm năng to lớn như một giải pháp để giải quyết những vấn đề về năng suất của khu vực, nhưng theo bà Brigid Archibald, để điều đó thành công, trước hết lực lượng lao động cần được hỗ trợ và trao quyền để sử dụng các công cụ này.

Sự sẵn lòng của con người trong việc chấp nhận công nghệ mới thường bị hạn chế bởi khả năng và sự chấp nhận của họ trong việc sử dụng chúng. Việc triển khai AI thành công đều đi kèm với cam kết và sự tập trung vào việc giải quyết có ý nghĩa trải nghiệm của nhân viên.

Báo cáo của Ngân hàng Thế giới cũng trích dẫn kỹ năng không đồng đều và quản lý yếu kém là hai lý do chính khiến năng suất của châu Á bị tụt hậu. Điều này củng cố lý do tại sao việc giải quyết các thách thức của lực lượng lao động sẽ có tác động lớn nhất đến năng suất, và con đường phía trước bắt đầu bằng việc mang lại cho nhân viên một trải nghiệm làm việc tốt hơn.

Những khảo sát chỉ ra: Trải nghiệm của nhân viên có tác động trực tiếp đến lợi nhuận. Các nhà lãnh đạo muốn nâng cao năng suất không thể bỏ qua trải nghiệm của nhân viên, vì chính những nhân viên được gắn kết và trao quyền là những người mang lại kết quả cho tổ chức.

Các tổ chức ở châu Á có khả năng cao hơn trong việc hiểu và phản hồi ý kiến của nhân viên và khách hàng nên đạt được mức tăng trưởng doanh thu gần gấp ba lần, lợi nhuận và giữ chân nhân viên gấp đôi so với những tổ chức có điểm số dưới mức trung bình, theo nghiên cứu của Viện XM Qualtrics.

Tuy nhiên, trong những năm gần đây, các chỉ số về trải nghiệm tích cực của nhân viên đã đi ngược lại hoặc đình trệ ở nhiều quốc gia châu Á, theo Báo cáo Xu hướng Trải nghiệm Nhân viên hàng năm của Qualtrics, và trong nhiều trường hợp còn thấp hơn mức trung bình toàn cầu. Ở Nhật Bản, chẳng hạn, từ năm 2021, mức độ gắn kết của nhân viên, sự hài lòng và ý định ở lại làm việc đều giảm khoảng 10 điểm hoặc hơn trên thang điểm từ 0 đến 100.

Theo Báo cáo Xu hướng Trải nghiệm Nhân viên, các chỉ số về trải nghiệm của nhân viên thường thấp hơn ở một trong những ngành sử dụng lao động lớn nhất của Châu Á: ngành dịch vụ. Các nhân viên trong lĩnh vực này như dịch vụ khách hàng, nhân viên khách sạn và nhân viên y tế thường báo cáo mức độ gắn kết và tinh thần thấp hơn so với tất cả các nhân viên khác.

Theo bà Brigid Archibald, giải pháp để cải thiện trải nghiệm của nhân viên nằm ở việc các tổ chức tập trung nhiều hơn vào việc lắng nghe và phản hồi nhu cầu của lực lượng lao động. "Nếu làm được điều tưởng chừng đơn giản này, các công ty có thể hành động dựa trên những gì quan trọng, khi nào và ở đâu để giúp các đội ngũ của họ thành công”, bà viết.

“Chẳng hạn, khả năng hiểu nhân viên cần hỗ trợ và đào tạo gì khi gia nhập công ty sẽ giúp họ tăng năng suất lao động nhanh hơn; biết được những đặc điểm của các đội ngũ và lãnh đạo hiệu suất cao có nghĩa là các khuôn khổ và chương trình có thể được điều chỉnh để tối đa hóa hiệu suất; và việc xác định cách sử dụng phần mềm mới có thể khuyến khích sự chấp nhận, hiệu quả và thậm chí là tiết kiệm chi phí,” bà Brigid Archibald phân tích.

Nhiều tổ chức đã áp dụng các chương trình lắng nghe thường xuyên này vào thời kỳ đỉnh điểm của đại dịch COVID khi họ nỗ lực hỗ trợ đội ngũ của mình, và không có gì ngạc nhiên khi giai đoạn này có một số chỉ số cao nhất về trải nghiệm tích cực của nhân viên và năng suất.

Ngoài ra, tăng trưởng của doanh nghiệp cũng thường bị kìm hãm vì cách các bộ phận tương tác với đội ngũ của họ không thay đổi nhanh như cách công việc thay đổi. Bởi vậy, lời khuyên của bà Archibald là các công ty cần xem xét và thay đổi cách họ lãnh đạo và tương tác với đội ngũ của mình, cũng như cách họ đo lường kết quả, nếu họ muốn năng suất cao.

Ví dụ, một trong những thương hiệu thể thao hàng đầu thế giới đã tăng gấp đôi doanh số bán hàng và tăng mức độ ủng hộ của khách hàng hơn 20 điểm bằng cách sử dụng phản hồi từ nhân viên để xác định các đặc điểm và môi trường của các đội ngũ có hiệu suất cao. Công ty này được cho cũng đảm bảo rằng nhân viên hiểu rõ những kỳ vọng được đặt ra cho họ, tham gia các khóa đào tạo thường xuyên và nhận được phản hồi thường xuyên từ người quản lý. Được trang bị kiến thức này, các nhà lãnh đạo có thể tự tin, chính xác và hiệu quả tập trung nỗ lực và đầu tư để có tác động lớn.

Hay một trường hợp khác, một công ty khách sạn quốc gia hàng đầu tại Australia đã tăng cường giữ chân lao động và nâng cao hiệu suất làm việc thông qua việc tập trung nhiều hơn vào việc thiết lập các nhà quản lý và lãnh đạo của mình để thành công. Nhận ra vai trò quan trọng của các nhà lãnh đạo trong việc thúc đẩy kết quả kinh doanh, công ty này đã phân tích các đặc điểm của các nhà lãnh đạo xuất sắc để tạo ra một khuôn mẫu lãnh đạo mà các nhà quản lý có thể tuân theo và sử dụng.

Bà Brigid Archibald cho rằng, ngay cả khi có sự xuất hiện của các công nghệ mới dễ tiếp cận như AI, chìa khóa để tăng năng suất lao động ở châu Á vẫn không thay đổi: con người. Thay vì quá chú trọng vào công nghệ, việc tối ưu hóa hoạt động của các nhân viên quan trọng nhất sẽ giúp các tổ chức có điều kiện tốt hơn để tạo ra các đội ngũ hiệu suất cao mà mọi doanh nghiệp đều cần.