Thay đổi tư duy - chìa khóa chuyển đổi thành công (Bài 5): Tạo thay đổi cá nhân

NGUYỄN BÁC UYÊN (biên dịch)• 27/02/2021 05:10

Tái cấu trúc tư duy là nguyên nhân gốc rễ thay đổi tư duy, là một bước quan trọng theo đúng hướng và đôi khi có thể tự tạo ra sự thay đổi mong muốn trong hành vi.

Chẳng hạn, tại ngân hàng trong ví dụ (trong bài 4), một khi nhân viên được tiếp xúc với Quy tắc Bạch Kim, họ có thể thấy ngay việc thực hiện theo quy tắc này sẽ hiệu quả hơn.

Đơn giản là họ chưa bao giờ nghĩ về tác động đối với khách hàng bởi cách các nhân viên ngân hàng liên kết với khách hàng.

Tuy nhiên, thông thường, các nhân viên đấu tranh để thay đổi hành vi của họ vì những lý do mang tính cảm xúc nhiều hơn trí tuệ.

Vì thế, rào cản lớn nhất để nhanh chóng thay đổi cá nhân, là khuynh hướng khi các nhà lãnh đạo nói: "Đó là vấn đề và sự thay đổi cần thiết. Nếu chỉ những người khác thay đổi cách thức họ suy nghĩ và cả hành vi, chúng ta sẽ phát triển hơn".

Ví dụ, tại một công ty, các nhà lãnh đạo đã được yêu cầu ước tính thời gian họ dành để đánh giá tìm hiểu bản ngã của người khác: ví dụ như làm cho người khác cảm thấy rằng "ý tưởng của tôi là của bạn", hoặc là quan tâm nhưng không xâm phạm vào cá nhân người khác – Khoảng 20 đến 30% có câu trả lời.

Sau đó, họ được hỏi đã dành bao nhiêu thời gian để tự đánh giá bản ngã của mình - Hầu hết đều im lặng. Tâm lý học giải thích sự biến động này là một "khuynh hướng tự phục vụ thiên vị" (self-serving bias) rất dễ đoán và rất con người.

Đây là việc xem hành động của chúng ta thuận lợi và diễn giải các sự kiện theo cách có lợi cho bản thân. Điều này giải thích tại sao 25% sinh viên tự đánh giá mình trong top 1% về khả năng hòa hợp với những người khác.

Đó là lý do tại sao, khi các cặp vợ chồng được yêu cầu ước tính đóng góp của họ cho công việc gia đình, tổng số kết hợp thường xuyên vượt quá 100%.

Trong nhiều lĩnh vực liên quan đến hành vi, con người chúng ta luôn đánh giá quá cao, chúng ta là một phần của giải pháp, chứ không phải vấn đề và thay đổi mô hình hóa vai trò là một trong những lĩnh vực này.

Thường thì khi các nhà lãnh đạo được hỏi liệu họ có "mô hình hóa vai trò mong muốn thay đổi hành vi" hay không, thì 86% cho rằng họ đã thực hiện.

Khi câu hỏi tương tự được đặt ra cho những người khác về các nhà lãnh đạo này, chỉ nhận được phản hồi tích cực trung bình 53%.

Vậy làm thế nào tốt nhất để vượt qua khuynh hướng thiên vị này và giúp các nhà lãnh đạo và nhân viên cam kết thay đổi bản thân?

Kết quả nghiên cứu chỉ ra, các hành trình học tập dựa trên hội thảo của các nhóm nhỏ từ 20 đến 30 nhân viên là có sự tác động mạnh mẽ nhất.

Thường được tổ chức tập trung theo các phiên làm việc trực tiếp, trong hai ngày, được dẫn dắt bởi những người hướng dẫn có kinh nghiệm về các nguyên tắc học tập của người lớn và hiểu biết về các kỹ thuật phát triển trong lĩnh vực tiềm năng của con người.

Phương pháp hội thảo được xây dựng dựa trên "Quy trình U" – một công nghệ xã hội được phát triển trong mối quan hệ hợp tác 10 năm giữa Generon International, Otto Scharmer và Peter Senge, Viện Công nghệ Massachusetts và Hiệp hội Học tập tổ chức. Quy trình U có ba giai đoạn:

Cảm thụ: Liên quan đến một nhà lãnh đạo cấp cao, người đã tham gia hội thảo và chia sẻ câu chuyện thay đổi của công ty, mô tả hành trình thay đổi cá nhân của chính anh ấy và trả lời các câu hỏi của người tham gia.

Thuyết trình: Liên quan đến những người tham gia khám phá hành vi cá nhân của họ. Nó bao gồm làm việc thông qua mô-đun, nội dung dựa trên thảo luận và các câu hỏi trang bị cho các nhà lãnh đạo để đạt được mức độ tự nhận thức và tự kiểm soát mới. Ở đâu và tại sao tôi hành động vì sợ hãi hơn là hy vọng? Sự khan hiếm hơn là phong phú? Nạn nhân chứ không làm chủ? Và kết quả sẽ thế nào nếu tôi đưa ra những lựa chọn khác nhau?

Nhận ra: Trong giai đoạn này, những người tham gia đưa ra những lựa chọn công khai, rõ ràng về những thay đổi tư duy cá nhân và sự thay đổi hành vi; xác định các "thực hành duy trì" để hỗ trợ họ hành động theo nhận thức của họ; và phản ánh về cách tham gia vào mạng lưới cá nhân của họ đối với những thách thức và hỗ trợ mà họ sẽ cần trong suốt hành trình thay đổi cá nhân.

Sau các hội thảo này, thường triệu tập các nhóm nhỏ để đưa ra lời khuyên và trách nhiệm đồng cấp. Sau một số tuần, tổ chức một phiên họp để nắm bắt các thay đổi trong hành vi.

Cách tiếp cận này có vẻ quá "mềm" đối với một số người; nhưng trên thực tế cách thức này có tác động chuyển đổi đối với tất cả mọi người, từ các kỹ sư Hà Lan đến các chủ ngân hàng đầu tư Mỹ, cho đến các quan chức chính phủ Trung Đông, các nhân viên của các tập đoàn Hàn Quốc.

Trong khi một số tổ chức đưa tất cả nhân viên của họ tham gia một hội thảo như vậy, họ có thể tạo ra những tác động lớn thông qua một nhóm các nhà lãnh đạo quan trọng, có thể tác động lên đến 25 - 30% tổng số nhân viên.

Trong những trường hợp này, tất cả các nhà lãnh đạo cuối cùng đã rũ bỏ trạng thái tâm lý "nếu chỉ họ thay đổi", và thay thế nó bằng một ý thức sâu sắc "nếu như vậy, nó tùy thuộc vào tôi".

Không phải mọi chương trình thay đổi thành công đều sử dụng các kỹ thuật này, nhưng theo kinh nghiệm, mọi chương trình thay đổi sử dụng chúng (trong bối cảnh các can thiệp khác được đề xuất) đều thành công và trong khung thời gian nhanh hơn nhiều so với dự kiến của hầu hết các nhà lãnh đạo.

Hiệu quả có thể đặc biệt tích cực khi các tổ chức "vật lộn" với cách làm tan rã những gì thường được gọi là "lớp băng trung gian" - lớp ngăn cản sự thay đổi nằm ở lớp các nhà quản lý cấp trung gian.

(Nguồn https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/getting personal-about-change)

(Còn tiếp)