“76% dự án chuyển đổi số thất bại” (Phần 2)

>>“May đo” lộ trình chuyển đổi số phù hợp với từng doanh nghiệp

Những dự án thất bại đình đám của các đại gia góp phần không nhỏ làm nên con số thất bại lớn như vậy.

5. Miller Coors

Vị trí thứ năm thuộc về Miller Coors, một công ty bia cũng gặp khó khăn trong quá trình chuyển đổi số. Họ bắt đầu triển khai SAP từ 2013 với kinh phí khoảng 100 triệu USD. Thế nhưng kết quả là họ phải đâm đơn kiện HCL, đơn vị có nhiệm vụ tích hợp hệ thống. Đơn kiện yêu cầu bồi thường 100 triệu USD.

Phản ứng của HCL với vụ kiện cũng khá là “ba chấm”. Họ nói rằng Miller Coors chỉ là một trong số nhiều khách hàng của họ, và họ từng thành công với rất nhiều khách hàng khác rồi.

4. Revlon

Revlon là một công ty sản phẩm tiêu dùng. Họ thông báo dự án triển khai SAP trong một báo cáo tài chính. Vậy nên thông tin về thất bại của dự án nhanh chóng lan đến các thị trường và khiến cổ phiếu của Revlon giảm 6,9%.

Ngay khi SAP được đưa vào thực tiễn ở nhà máy tại North Carolina, mọi hoạt động của Revlon đều tê liệt. Họ không thể vận chuyển hàng hóa, họ mất các đơn đặt hàng của khách, họ cũng không truy cập vào chuỗi cung ứng được. Về cơ bản, đây chính là địa ngục đối với nhà máy. Họ không thể sản xuất, phân phối và bán sản phẩm, ít nhất là trong một thời gian ngắn sau khi triển khai SAP.

Kết quả là để giải quyết các đơn hàng, Revlon đã phải chi rất nhiều tiền.

Một nguyên nhân dẫn đến thất bại của dự án SAP này chính là tại thời điểm triển khai SAP, Revlon còn mới mua lại công ty Elizabeth Arden và đang cố gắng tích hợp hoạt động của công ty này vào quy trình cơ bản của mình. Revlon cố gắng hoàn thành hai công việc khó nhằn này cùng lúc. Khi đó mục tiêu của họ sẽ không cố định, và thất bại là điều dễ thấy.

Khi triển khai SAP, các doanh nghiệp đều mong đợi tỷ suất hoàn vốn (ROI) khả quan. Thế nhưng ở Revlon, ROI lại âm vì mất doanh số, mất giá trị khách hàng, và mất cả dịch vụ khách hàng. Đây là con số không thể định lượng được, nhưng lại có ảnh hưởng thực tế, vì nó làm tiêu tốn thời gian của ban lãnh đạo, cũng như các nguồn lực cần thiết để khôi phục và đối phó với những vấn đề phát sinh từ việc chuyển đổi số. Ngoài ra đó còn là gia tăng chi phí vốn, chi phí hoạt động, các quy trình giấy tờ,... Tất cả đủ để xem đây là một trong những thất bại chuyển đổi số kinh điển nhất.

>>Cần ra ''đầu bài'' thật cụ thể để giải bài toán chuyển đổi số hiệu quả

3. Nike

Nike đã bỏ ra 400 triệu USD để nâng cấp hệ thống ERP. Thế nhưng mọi chuyện (lại) không đi theo dự định. Một vài công việc kinh doanh bị ảnh hưởng khiến công ty thua lỗ khoảng 100 triệu USD. Giá cổ phiếu giảm khoảng 20%. Đồng thời Nike lại phải tiếp tục bỏ ra thêm 5 năm và 400 triệu USD nữa để thực hiện lại dự án đúng hướng và thành công. Từ những gì hiện tại, có vẻ dự án 2.0 đã giúp Nike dần dần nhận về giá trị từ hệ thống ERP của mình.

2. National Grid

Đứng ở vị trí thứ hai là National Grid (Lưới điện quốc gia), công ty tiện ích lớn của Mỹ. National Grid đầu tư đến hơn 1 tỷ USD để triển khai SAP. Thế nhưng con số đầu tư cực khủng này cũng không đem đến dự án thành công cho National Grid.

Các hệ lụy và những tổn thất liên quan quả thực không thể xem thường. Chẳng hạn National Grid phải chi 100 triệu USD để hỗ trợ việc triển khai. Sau khi đưa vào hoạt động, họ phải chi tiếp 100 triệu USD để ổn định hệ thống.

Bên cạnh đó, National Grid đâm đơn kiện Wipro, đơn vị tích hợp hệ thống thứ nhất của họ và tìm đến Ernst Young để hợp tác, bất chấp việc giá của bên này không hề rẻ chút nào. Ở giai đoạn cuối, National Grid phải bỏ ra thêm 30 triệu USD một tháng để hỗ trợ dự án, đồng thời cố gắng đưa sản phẩm vào hoạt động.

Không chỉ vậy, họ còn gặp vấn đề về quá trình thanh toán, khiến 15.000 hóa đơn của các nhà cung cấp không được xử lý. Và dĩ nhiên các nhà cung cấp không hề thích điều này chút nào.

1. Hải quân Mỹ

Hải quân Mỹ chi hơn 1 tỷ USD để triển khai ERP từ năm 1998. Theo cáo báo từ GAO (một công ty chuyên xem xét các giải trình và giám sát chính phủ), thì có đến 3 đơn vị lớn hỗ trợ Hải quân tích hợp phần mềm, đó là IBM, Lloyd và EDS. Tuy nhiên báo cáo cho rằng dự án tỷ đô này lại không đem đến bất kỳ cải tiến nào, lại còn ảnh hưởng đến 90.000 nhân viên tại Hải quân.

Một vài bài học rút ra từ các thất bại

Bản thân doanh nghiệp, hoặc người chủ, mới là bên chịu trách nhiệm chính cho việc chuyển đổi số, chứ không phải bên bán phần mềm, hoặc bên hỗ trợ tích hợp. Do đó doanh nghiệp cần có định hướng rõ, muốn gì cần gì ở phần mềm, ở dịch vụ tích hợp. Đồng thời doanh nghiệp phải biết xác định và giảm thiểu những rủi ro tiềm tàng.

Rủi ro lớn nhất trong triển khai chuyển đổi số là sự thay đổi này có thể gián đoạn việc kinh doanh. Nhiều doanh nghiệp khi chuyển đổi số đều chỉ nghĩ đến mặt tích cực, chẳng hạn giúp tăng ROI, thay đổi cách quản lý tổ chức. Thế nhưng đồng thời doanh nghiệp phải nghĩ về hướng tiêu cực, đó là chuyển đổi số khiến việc kinh doanh bị gián đoạn.

Tập trung vào quản trị quá trình kinh doanh. Doanh nghiệp cần xác định được bản thân muốn quá trình kinh doanh và vận hành được diễn ra như thế nào, rồi sau đó mới dùng những điều này để tìm ra công nghệ thích hợp. Không nên làm ngược lại, đó là để công nghệ quyết định cách thức vận hành kinh doanh.

Thử nghiệm là yếu tố bắt buộc. Cần đảm bảo rằng phần mềm và quá trình kinh doanh được thử nghiệm cẩn thận, thử nghiệm cả giải pháp nói chung và quá trình sử dụng ở người dùng cuối.

Kết nối ban lãnh đạo. Chuyển đổi số là việc cần đóng góp của tất cả bộ phận. Do đó cần có sự tham gia của các lãnh đạo của doanh nghiệp. Ngoài ra khi tham gia, bản thân các lãnh đạo cũng được thông báo đầy đủ về dự án và những rủi ro tiềm tàng.