Gửi bình luận
Nhiều DN thường mải mê với các bài toán bên ngoài như thị trường, khách hàng, đối thủ mà quên mất rằng hiệu quả bên trong mới là nguyên nhân và giải pháp cốt lõi đảm bảo tính bền vững.
Theo nghiên cứu của các nhà tâm lý học J.K Harter, F.L Schmidt, và T.L Hayes, doanh nghiệp có mức độ gắn kết nhân viên tốt có năng suất cao hơn trung bình 51%. Các yếu tố bên trong đang trở thành vấn đề mang tính quyết định sự sống còn của các doanh nghiệp. Vậy, đâu là điều ảnh hưởng và có giải pháp nào để cải thiện hiệu quả bên trong?
Hiệu quả bên trong phụ thuộc vào điều gì?
Phần lớn thách thức đối với các doanh nghiệp đang trên đà tăng trưởng nóng là bộ máy tổ chức phình ra quá nhanh, dẫn đến sự thiếu đồng bộ, chồng chéo trong công việc, nhiều tầng quản lý trung gian. Điều đó dẫn đến nguồn lực chỗ thiếu hụt, chỗ dư thừa, luồng công việc rối loạn, chậm việc, tắc việc, mất kiểm soát công việc và hiệu quả giảm sút.
Cỗ máy doanh nghiệp có hiệu quả hay không là do 3 khâu: (i) thiết kế bộ máy hiệu quả; (ii) quản trị vận hành tốt; (iii) nguồn năng lượng dồi dào. Hay nói cách khác, việc sắp xếp tối ưu, sử dụng hiệu quả và gắn kết nhân viên là vấn đề hàng đầu cần quan tâm của doanh nghiệp.
* Thứ nhất, hiệu quả bên trong tổ chức đầu tiên đến từ việc phân tích thiết kế bộ máy tổ chức thuận lợi và rõ ràng. Nền tảng của việc này là sự kết nối đồng bộ từ chiến lược đến cơ cấu các bộ phận rồi xuống quy trình và mô tả công việc của cán bộ nhân viên (CBNV). Sau khi thiết kế xong bộ khung, các doanh nghiệp cần phân định rõ trách nhiệm, quyền hạn và tối ưu các nguồn lực về con người, tài chính, thiết bị…Hiệu quả của tổ chức đạt được khi toàn thể CBNV hiểu rõ mục tiêu, quy trình và công việc, có điều kiện thuận lợi để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Một chiếc xe đua công thức 1 được thiết kế gần như hoàn hảo nếu không được vận hành tốt thì vẫn thất bại trong cuộc đua. Nhiều doanh nghiệp thực hiện tái cấu trúc bộ máy, tuyển dụng những người tài năng với mức lương cao về làm nhưng vẫn không thực sự hiệu quả.
* Điểm mấu chốt thứ hai ở đây là công tác quản trị hiệu suất và phát triển nhân viên. Bốn yếu tố quan trọng được đề cập chính trong quản trị hiệu suất bao gồm:
1 Nâng cao năng lực và hiệu suất thực hiện công việc cho nhân viên thông qua các hoạt động đào tạo phát triển
2 Xây dựng các cơ chế chính sách thúc đẩy tinh thần và động lực làm việc
3 Triển khai quy trình quản trị hiệu suất (trình tự: giao mục tiêu; lập kế hoạch; giám sát và phản hồi thường xuyên; hỗ trợ giải quyết vấn đề kịp thời; ghi nhận khen thưởng)
4 Tạo điều kiện thi đua và thăng tiến công bằng để phát triển nhân viên
* Vấn đề thứ ba nằm ở nguồn năng lượng dồi dào từ văn hoá và tính gắn kết của tổ chức. Đây được ví như chất keo dính kết nối mối quan hệ tổng hoà giữa doanh nghiệp – cấp lãnh đạo/quản lý – đồng nghiệp - nhân viên, được xây dựng trên nền tảng niềm tin và sự tôn trọng.
Đội ngũ nhân viên đủ năng lực, nhiệt huyết, ham học hỏi và phát triển được bố trí và quản trị tốt sẽ thúc đẩy hiệu quả doanh nghiệp. Trong các công ty có 60 - 70% nhân viên gắn kết thì tổng lợi nhuận của cổ đông trung bình (TSR) đạt mức 24,2%; nếu chỉ có 49% - 60% nhân viên gắn kết, TSR giảm xuống còn 9,1%; còn các công ty có mức độ tham gia dưới 25% thì TSR bị âm (tóm tắt nghiên cứu của Aon Hewitt Human Capital Consulting). Mức độ gắn kết của nhân viên là chủ đề được bàn luận rất nhiều tại các hội thảo quốc tế. Một báo cáo của tạp chí kinh tế Harvard Business Review năm 2013 cho thấy, 71% các giám đốc điều hành công nhận sự gắn kết của nhân viên là yếu tố rất quan trọng để đạt được thành công của công ty. Nhưng, chỉ có 24% các giám đốc điều hành đồng ý rằng nhân viên trong tổ chức của họ là đủ gắn kết.
Hiệu quả bên trong doanh nghiệp đang trở nên quan trọng hơn bao giờ hết khi khoảng cách về công nghệ ngày càng rút ngắn, lực lượng lao động ngày càng đa dạng các thế hệ Gen X, Y, Z. Giải pháp cho vấn đề này là lắng nghe nhiều hơn, phân tích sâu hơn, hành động tốt hơn.
Cũng như khám sức khoẻ - xét nghiệm định kỳ, việc lắng nghe ý kiến của CBNV giúp nhà lãnh đạo nắm bắt được tính hiệu quả bên trong doanh nghiệp rõ ràng hơn. Các cuộc khảo sát diện rộng là phương pháp quan trọng giúp doanh nghiệp xác định vấn đề một cách tổng thể và đa chiều. Khó khăn nhất trong hoạt động này là sự logic theo tâm lý học của các câu hỏi và tính tin cậy của các thông tin khảo sát. Trên thế giới, đa phần các doanh nghiệp, tập đoàn lớn sẵn sàng chi trả khoản chi phí không nhỏ thuê đối tác độc lập tiến hành truyền thông hướng dẫn và khảo sát với CBNV để bảo đảm tính khách quan và có dữ liệu so sánh với thị trường.
Kết quả của cuộc khảo sát tổng thể sẽ chỉ ra những khu vực đang cần cải thiện. Tiếp đó, người ta thường tiến hành các cuộc khảo sát chuyên đề hoặc phỏng vấn chuyên sâu giúp thấu hiểu suy nghĩ của CBNV. Ví dụ như khu vực gặp phải nhiều nhất là mức độ hài lòng về thu nhập của người lao động. Tuy nhiên, thực tế khách quan cho thấy mỗi doanh nghiệp lại phải đối mặt với bài toán khác nhau: về mức lương cơ bản, phụ cấp, chế độ tăng lương, tiền thưởng, bảo hiểm, thuế… Những năm gầy đây, các cuộc khảo sát chuyên đề có thể được tiến hành thường xuyên và qua nhiều công cụ online. Phân tích sâu hơn còn cần chỉ ra các nguyên nhân tiềm ẩn và các nguy cơ có thể xảy ra ảnh hưởng đến hiệu quả tổ chức.
Đứng trên góc độ của nhân viên, sau khi trả lời các cuộc khảo sát, họ sẽ mong chờ sự thay đổi tích cực từ phía công ty. Với doanh nghiệp, kết thúc quá trình khảo sát và phân tích chuyên sâu là “phác đồ” và kế hoạch hành động để cải thiện hiệu quả bên trong. Nhiều doanh nghiệp sau khi khảo sát không đưa ra hành động gì làm cho nhân viên thấy hụt hẫng và không còn hứng thú với các cuộc khảo sát khác. Cần nhận diện, tập trung một số điểm cốt lõi và lên kế hoạch cải thiện từng bước theo từng giai đoạn.
Các vấn đề hiện tại và nguyên nhân tiềm ẩn
Vấn đề
* Lương chưa công bằng giữa NV cũ và mới (thảo luận chuyên đề)
* Một số nhân viên cho rằng lương của họ thấp hơn (20-30%) so với thị trường (thảo luận chuyên đề, EES)
* Lương thưởng hợp lý đối với người mới ra trường, tuy nhiên sau 1-2 năm thì không (thảo luận chuyên đề)
* Mức độ chênh so với bên ngoài đối với cấp quản lý cao hơn mức chênh đối với cấp nhân viên (thảo luận chuyên đề)
* Lương cứng tương đối ổn định và hợp lý, tuy nhiên chưa có tính khuyến khích động viên (thảo luận chuyên đề)Nguyên nhân tiềm ẩn
* Cơ chế xét duyệt tăng lương chưa bắt kịp mức chuyển dịch của thị trường
* Tiêu chí phân biệt mức lương trong cùng một cấp bậc chưa được định nghĩa hoặc giải thích rõ ràng
* Mặt bằng lương của cấp quản lý có thể chưa cạnh tranh so với thị trường
* Theo tài liệu thông báo tăng lương 2016 của Tecomen, tỷ lệ tăng lương có sự phân biệt đáng kể giữa các mức xếp hạng đánh giá. Tuy nhiên có thể do đánh giá xếp hạng chưa chính xác và khách quan nên mức tăng lương chưa phản ánh sự khác biệt của thành tích cá nhân của nhân viên
Bài viết được thực hiện với sự tham gia của Phan Huy Nam là chuyên gia về hoạch định, quản trị thực thi chiến lược áp dụng BSC KPI và xây dựng hệ thống quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. Ông hơn 15 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực với vai trò giám đốc nhân sự/giám đốc phát triển tổ chức tại các công ty Tecomen Group, E Group, Giovanni Group, Ahead Indochina, Systech Corp. Hiện ông Nam là Giám đốc CTCP Giá trị Cộng đồng SSKPI.
