“Nhà sáng lập” hay “nhà quản lý”: (Bài 1) Xôn xao mô hình quản trị “chế độ người sáng lập”

2 mô hình đối lập

Tại hội nghị Y Combinator, nhà đồng sáng lập kiêm tổng giám đốc công ty lưu trú toàn cầu Airbnb, Brian Chesky đã gây xôn xao cộng đồng doanh nhân với quan điểm mô hình quản trị “Chế độ người sáng lập”.

Theo đó, mô hình này nhấn mạnh, các nhà sáng lập doanh nghiệp có thể tham gia vào tất cả các bộ phận, phòng ban trong công ty, ngay cả những phòng ban nhỏ nhất. Chế độ này đi ngược lại với hướng điều hành kinh doanh truyền thống mà ở đó, nhà sáng lập thường ủy quyền trực tiếp cho các nhà quản lý, như CEO, CFO hay CTO, và không can thiệp sâu vào công việc điều hành của các “C” này.

Chesky chia sẻ, việc theo chế độ phân cấp truyền thống đó khiến ông gần như mất đi tầm nhìn chiến lược của Airbnb. Theo kinh nghiệm của ông, việc thuê những người giỏi ở ngoài về quản lý sẽ ảnh hưởng đến hướng đi dài hạn của công ty. Nhận định này đã gây ra một “làn sóng” thảo luận lan rộng trên toàn thế giới, có cả sự đồng thuận lẫn phản đối từ cộng đồng doanh nhân toàn cầu.

Chế độ người sáng lập, theo như doanh nhân và nhà đầu tư Paul Graham quan niệm, là về việc bỏ qua lối mòn “chế độ quản lý” để điều hành kinh doanh theo cách thực tế hơn.

Ở chiều ngược lại, chế độ quản lý lại nhấn mạnh việc thuê các nhà quản lý có kỹ năng, phân bổ quyền hạn và cho phép họ xử lý các hoạt động hằng ngày. Những người sáng lập công ty sẽ không can thiệp sâu vào cách thức quản lý của các các nhà quản lý, cũng như không trực tiếp tham gia vào các khâu bên dưới.

Tuy nhiên, như Chesky và Graham lập luận, điều này có thể dẫn đến sự ngắt kết nối giữa tầm nhìn ban đầu của người sáng lập và sự phát triển của công ty. “Có những việc người sáng lập có thể làm nhưng người quản lý không thể, và nếu không làm, sẽ ảnh hưởng đến hướng đi dài hạn của công ty”, Graham nói.

Quan niệm thông thường cho rằng khi công ty phát triển, những người sáng lập nên lùi lại. Nhưng Chesky, Graham và những người khác lại cho rằng ngược lại. Họ cho rằng người sáng lập nên tiếp tục tham gia kể cả khi công ty có 10 nhân viên hay 10.000 nhân viên.

Khi mô hình quản trị “người sáng lập” này được “chỉ mặt gọi tên” một cách rõ ràng, lập tức nó gây ra một cuộc tranh luận sôi động bởi trên thực tế, cả 2 hướng “người sáng lập” và “nhà quản lý” đều có những thành công và thất bại. Đặc biệt ở môi trường quản trị châu Á, những đối lập này càng trở nên nổi bật.

Những thành công

Ở Châu Á, nơi các doanh nghiệp có xu hướng hoạt động theo hệ thống phân cấp truyền thống hơn, ý tưởng về một vị tổng giám đốc chủ trì cuộc họp “bỏ qua cấp bậc” với các nhân viên cấp dưới có thể khiến nhiều người phải nhíu mày. Từ trước đến nay, các quyết định của công ty vẫn được thiết lập theo trình tự cấp bậc, từ trên xuống dưới. Tuy nhiên, một số công ty thành công nhất Châu Á vẫn do những người sáng lập lãnh đạo, những người luôn trực tiếp điều hành.

Ông Vương Truyền Phúc, người sáng lập kiêm tổng giám đốc của hãng xe điện BYD là một ví dụ điển hình. Ngay cả khi công ty phát triển thành một trong những nhà sản xuất xe điện lớn nhất thế giới, Vương vẫn tham gia sâu vào các chi tiết nhỏ trong quá trình phát triển sản phẩm. Ông đi qua từng dây chuyền sản xuất, đích thân giám sát các chi tiết mà vốn dĩ công việc này là của các nhà quản lý chuyên môn.

Phong cách lãnh đạo của Vương không chỉ là giai thoại, sự quản lý sát sao của ông được ghi nhận là đã giúp BYD bắt nhịp nhanh chóng trong một ngành công nghiệp không ngừng phát triển. Cách tiếp cận thực tế của ông thường được coi là chìa khóa cho sự chuyển hướng sớm của BYD sang xe điện, trước nhiều đối thủ cạnh tranh của công ty.

Nhưng cách tiếp cận của Vương hiệu quả vì nó phù hợp chặt chẽ với sứ mệnh đổi mới của BYD. Vậy liệu phương pháp tương tự có phát triển mạnh trong các ngành công nghiệp hoặc thị trường hoạt động với tốc độ chậm hơn hoặc bị sa lầy bởi bộ máy quan liêu không? Đặc biệt trong bối cảnh đa dạng của khu vực châu Á – nơi có các trung tâm công nghệ cạnh tranh cao và cả các doanh nghiệp gia đình truyền thống.

Một ví dụ khác, công ty Xiaomi, do Lôi Quân sáng lập, là một ví dụ điển hình về cách một nhà sáng lập có thể duy trì sự tham gia ở quy mô lớn mà không bị sa vào tình trạng quản lý vi mô.

Lôi đã đưa Xiaomi trở thành một cường quốc công nghệ thế giới, hiện đang nắm giữ 14,5% thị trường điện thoại thông minh toàn cầu tính đến quý 2 năm nay, theo IDC, đồng thời cũng có những bước đi táo bạo vào lĩnh vực xe điện.

Sự lãnh đạo của ông tạo nên sự cân bằng tinh tế, tham gia sâu vào thiết kế và chiến lược sản phẩm nhưng vẫn được hỗ trợ bởi một đội ngũ lãnh đạo mạnh mẽ quản lý sự phức tạp của việc mở rộng quy mô ra quốc tế. Sự cân bằng tinh tế này đã cho phép Xiaomi duy trì được bản chất tầm nhìn của Lôi trong khi vẫn mở rộng thành công sang các thị trường và danh mục sản phẩm mới.

Ở Việt Nam, đơn cử có công ty khởi nghiệp kỳ lân đầu tiên của Việt Nam, VNG vẫn do nhà sáng lập nắm quyền tổng giám đốc và đạt được thành công rất đáng ghi nhận.

Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng suôn sẻ với nhà sáng lập kiêm tổng giám đốc như vậy.