“Những ngọn đuốc” trong doanh nghiệp gia đình

Trao đổi với Doanh nhân, Tiến sĩ Phạm Đình Đoàn, Chủ tịch Tập đoàn Phú Thái, Chủ tịch Hội đồng doanh nghiệp gia đình (DNGĐ) Việt Nam cho rằng: Hãy thắp lên ngọn lửa trong thế hệ kế nghiệp, chứ đừng tạo ra áp lực áp đặt. Nên coi thế hệ kế nghiệp là “những ngọn đuốc” thắp sáng tương lai, chứ không phải là cái túi để nhét đầy.

Theo Tiến sĩ Phạm Đình Đoàn, năm 2020 là một phép thử cho cả xã hội, bởi dịch COVID-19 đã làm gián đoạn cuộc sống cũng như hoạt động sản xuất, kinh doanh. Đặc biệt, với tốc độ thay đổi ngày càng nhanh của môi trường kinh doanh, mô hình kinh doanh hiện nay, các DNGĐ cần phải được sớm điều chỉnh cho phù hợp.

- Với góc nhìn là Chủ tịch Hội đồng doanh nghiệp gia đình Việt Nam, ông đánh giá thế nào về quá trình chuyển giao kế nghiệp tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay?

Chuyển giao kế nghiệp luôn là mối quan tâm rất lớn của các thế hệ đi trước trong DNGĐ. Tuy nhiên, quá trình chuyển giao phần lớn chưa đạt được kỳ vọng do nhiều lý do cả khách quan và chủ quan.

Có rất nhiều vấn đề đang đặt ra đối với DNGĐ như: làm sao để cân bằng được mối quan hệ, áp dụng các nguyên tắc quản trị hiện đại, thu hút nhân tài bên ngoài và đặc biệt là vấn đề xây dựng và thực thi một chiến lược và kế hoạch kế nhiệm. Trên hành trình phát triển DNGĐ doanh nhân đã nhận ra rằng Việt Nam đang thiếu hụt lớp kế cận, trong khi để đào tạo được một thế hệ kế cận thành công thường phải mất tới hàng chục năm. DNGĐ Việt Nam với tuổi đời còn ít, chưa có nhiều kinh nghiệm nên cũng có những doanh nghiệp dù quy mô lớn nhưng đã không thành công trong vấn đề chuyển giao.

Theo một khảo sát của PwC mới đây cho thấy, trong năm năm tới, DNGĐ tại Việt Nam có sự chuyển hướng sang đa ngành, với sự tham gia quản lý của nhân lực thuê ngoài và thế hệ kế nghiệp nhiều hơn. 52% DNGĐ tại Việt Nam chia sẻ rằng thế hệ thứ hai sẽ trở thành cổ đông lớn. Cơ cấu quản lý sẽ chuyển từ các doanh nghiệp do chủ sở hữu/gia đình quản lý (giảm từ 87% xuống 38%) sang hình thức doanh nghiệp do gia đình sở hữu/ được bên ngoài quản lý hoặc điều hành (tăng từ 12% lên 60%). Đây sẽ là một sự thay đổi lớn về chuyển giao thế hệ trong giai đoạn tới và phù hợp với xu thế trên toàn cầu.

Kết quả nghiên cứu của PwC cũng chỉ ra xu hướng ngày càng có nhiều DNGĐ tại Việt Nam quan tâm trở thành Công ty đầu tư gia đình. Báo cáo dẫn chiếu đến báo cáo UBS/PwC Thông tin tỷ phú 2019, trong giai đoạn năm năm từ 2013 đến 2018, tổng tài sản của các tỷ phú đã tăng hơn 33% (tương đương 2,2 nghìn tỷ USD). Với khối tài sản ngày càng tăng ở Châu Á nói chung và Việt Nam nói riêng, không có gì ngạc nhiên khi các gia đình Châu Á đang lên kế hoạch trước và bắt đầu thể chế hóa việc quản lý tài sản gia đình. Chủ đề thành lập Công ty đầu tư gia đình giờ đây không chỉ còn là câu chuyện trong gia đình mà trở thành chủ động lập kế hoạch và thực hiện.

Các DNGĐ tại Việt Nam tương đối “trẻ” với gần 2/3 doanh nghiệp có thế hệ F1 là cổ đông lớn. PwC cho rằng, 5 năm tới sẽ có sự thay đổi lớn về thế hệ với 52% công ty cho biết họ sẽ có thế hệ F2 và khoảng 20% sẽ có thế hệ F3 hoặc F4 là cổ đông lớn. Nhưng kế hoạch kế nghiệp vẫn luôn là một vấn đề nhạy cảm. Chỉ có 36% DNGĐ tại Việt Nam tuyên bố rằng họ có kế hoạch kế nghiệp công minh, được lập thành văn bản và công bố rõ ràng; chỉ 6% có di chúc hoặc kế hoạch dự phòng. Song rất tiếc, các kế hoạch này lại chưa được chuyển thành các chính sách quản trị công ty.

- Theo ông, quá trình chuyển giao kế nghiệp sẽ tạo ra áp lực như thế nào cho các tập đoàn kinh tế tư nhân Việt Nam trong thời gian tới?

Trong quá trình xây dựng và thực thi một chiến lược phát triển doanh nghiệp và kế hoạch kế nghiệp rất thách thức và có nhiều lựa chọn. Thách thức lớn mà các DNGĐ gặp phải trong quá trình chuyển giao chính là việc dung hòa sự khác biệt trong hệ tư tưởng giữa thế hệ chuyển giao và thế hệ kế cận. Kế nghiệp vốn là sự kế thừa và tiếp tục, nhưng kế nghiệp hiện nay không còn đơn giản như vậy, kế nghiệp phải là sự kế nghiệp sáng tạo và phát triển nâng tầm.

Một DNGĐ tại Việt Nam thông thường có 3 lựa chọn chính: Thứ nhất, vẫn tiếp tục duy trì mô hình quản trị DNGĐ, nhưng có một kế hoạch kế nghiệp rõ ràng và gia đình vẫn duy trì sở hữu chi phối và điều hành. Thứ hai, từng bước “đại chúng hóa” thông qua đa dạng hóa cơ cấu cổ đông cho các đối tác chiến lược, các quỹ đầu tư hoặc các cổ đông khác bên ngoài, để từ đó từng bước cải thiện công tác quản trị, quản lý, sử dụng nguồn lực từ việc bán cổ phần để đưa doanh nghiệp lên tầm cao mới. Điều này cũng đồng nghĩa với việc chia sẻ quyền lực và quyền điều hành doanh nghiệp khi cơ cấu quản trị và sở hữu thay đổi. Thứ ba, chuyển nhượng toàn bộ hoặc phần lớn công ty cho các đơn vị khác, có thể là trong nước hoặc nước ngoài.

Việc lựa chọn chiến lược nào sẽ đòi hỏi chủ doanh nghiệp cần có một tầm nhìn thực tiễn dài hạn và đánh giá thấu đáo về đặc thù của gia đình kết hợp với các bước đi thích hợp trong một thế giới đầy biến động, bất định.

Như vậy, với các tập đoàn kinh tế tư nhân, phải làm sao vừa đổi mới được cách quản trị, quản lý lại vừa đảm bảo giữ vững được truyền thống văn hóa, thương hiệu và thành quả đã đạt được, tiếp tục đưa doanh nghiệp phát triển lên tầm cao mới là điều không dễ dàng. Áp lực là đổi mới chuyển giao thế hệ, là phát triển bền vững.

Cũng cần phải nói thêm, việc kinh doanh hiện nay ở nước ta còn dựa vào các mối quan hệ cá nhân nên việc chuyển giao quyền lực cho người ngoài không đơn giản, ngoài ra vẫn còn có những cơ hội giàu có hơn bằng các quan hệ thân hữu, kẻ hở chính sách… Chỉ khi nào môi trường kinh doanh công khai, minh bạch hơn, tiệm cận với các chuẩn mực quốc tế, quản trị doanh nghiệp cũng dựa vào các chuẩn mực luật pháp, cạnh tranh lành mạnh thì việc chuyển giao kế nghiệp mới thuận lợi, bớt áp lực.

- Kế nghiệp hay lập nghiệp sẽ là bài toán rất khó khăn với các doanh nghiệp gia đình Việt Nam, thưa ông?

Thế hệ trước khởi nghiệp bối cảnh trong nước và thế giới khác, các cơ hội đầu tư kinh doanh khác nên chiến lược và mô hình kinh doanh khác. Ngày nay, mọi việc đã thay đổi, đặc biệt với quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, sự ra đời và phát triển của cuộc cách mạng 4.0 cùng với quan hệ kinh tế quốc tế vừa hội nhập vừa có xu thế bảo hộ, chiến tranh thương mại, lại vấp phải đại dịch COVID-19, đã làm thay đổi hẳn và thay đổi rất nhanh chiến lược, mô hình và cách thức đầu tư kinh doanh.

Thế hệ sau tiếp thu được kiến thức quản lý doanh nghiệp mới trên thế giới, nhưng việc áp dụng vào bối cảnh Việt Nam thì cần phải có cách tiếp cận phù hợp với thông lệ và văn hóa Việt Nam, nếu không kiên trì sẽ rất nản.
Thời điểm khởi nghiệp của các DNGĐ Việt Nam phần lớn từ những năm 1990, đến nay những doanh nhân đó cũng đã ở tuổi 60-70. Vì vậy, vấn đề chuyển giao kế nghiệp là rất quan trọng và là vấn đề lớn. Mặt khác, cũng không ít các DNGĐ mà con cái theo hẳn con đường khác, không muốn theo nghề của bố mẹ, không muốn tiếp quản doanh nghiệp mà bố mẹ muốn chuyển giao.

Có quan điểm cho rằng, so với khởi nghiệp thì kế nghiệp thuận lợi hơn nhiều, gần như đã có sẵn bệ phóng. Nhưng thực tế không ít doanh nghiệp đã không thành công khi chuyển giao cơ nghiệp.

Mặt khác, về vĩ mô, lâu nay người ta nói quá nhiều về hỗ trợ “khởi nghiệp” nhưng lại hầu như không đề cập đến chuyện đào tạo “kế nghiệp”, trong khi đối với tương lai của nền kinh tế, vấn đề kế nghiệp cũng hệ trọng không kém so với chuyện khởi nghiệp.

Khoảng trống này đang khiến nhiều doanh nhân khó khăn, thậm chí sai lầm do dựa theo kinh nghiệm và cảm tính trong việc đào luyện, bồi dưỡng người kế nghiệp.

Như vậy lập nghiệp cũng rất khó khăn và kế nghiệp cũng khó khăn không kém. Nó phục thuộc rất lớn vào năng lực, đam mê và sự lựa chọn của thế hệ F2.

- Các bậc cha mẹ là các doanh nhân đều mong muốn chuyển giao kế nghiệp thành công nhưng đôi khi không như kỳ vọng. Làm thế nào để thế hệ kế nghiệp có thể sẵn sàng đối diện với thất bại và chịu trách nhiệm trước các quyết định của mình, thưa ông?

Đúng như vậy! Không ai có thể làm thay ai, cũng không ai có thể chịu trách nhiệm thay ai. Vì thế mới cần có kế hoạch kế nhiệm một cách cụ thể, có lộ trình từng bước bao gồm kể cả việc giáo dục và đào tạo cho thế hệ sau có thể đứng vững và phát triển, nếu không lo lắng cũng chỉ mãi là lo lắng.

Điều quan trọng theo tôi là cần thống nhất về mục đích và tạo mọi điều kiện để thế hệ sau có thể tự lập và tự lập vững vàng. Muốn có điều này, cần tạo cho họ có đam mê và tiến tới hoài bão làm giàu cho mình và cho xã hội, dũng cảm đối mặt, đương đầu với các khó khăn trong thế giới đầy biến động.

Kiến thức và kỹ năng là những nền tảng quan trọng, nhưng điều đó họ có thể học được, nhất là ngày nay thế hệ trẻ có điều kiện được đi du học, được tiếp cận với các kiến thức mới nhất từ quốc tế. Nhưng nền tảng cốt lõi là cần phải nuôi dưỡng niềm tự hào, truyền cảm hứng sáng tạo đổi mới, có hoài bão lớn, tầm nhìn lớn để từ đó hình thành nên các phẩm chất của người thành công, tố chất lãnh đạo, thái độ ý chí quyết liệt để kế nghiệp nâng tầm cao và hướng họ tới quyết tâm bắt tay ngay vào hành động trong thực tiễn.

- Cá nhân ông đang thực hiện triển khai lộ trình chuyển giao kế nghiệp tại Tập đoàn Phú Thái như thế nào?

Hiện tại, ở Tập đoàn Phú Thái, các vị trí lãnh đạo chủ chốt của Tập đoàn cũng như các đơn vị thành viên vẫn là thế hệ thứ hai (thế hệ bố, mẹ) và chúng tôi đang đào tạo thế hệ thứ ba (thế hệ các con) thông qua việc đào tạo chuyên môn tại các trường đại học ở nước ngoài. Đồng thời, thực hành công việc tại công ty lựa chọn vị trí công việc phù hợp cho từng con, đào tạo cán bộ nguồn và dần trở thành lãnh đạo chủ chốt để kế nghiệp. Tuy nhiên, trong số các con, các cháu của chúng tôi không phải ai cũng lựa chọn và phù hợp với công việc kinh doanh vì thế chúng tôi chỉ chuyển giao khi các con thực sự sẵn sàng và đủ năng lưc – có như vậy các con mới lập nghiệp thành công được.

- Xin cảm ơn Ông!