>>> Rà soát, quản lý hoạt động xét thưởng, vinh danh thương hiệu

Câu nói này của ông nhấn mạnh rằng khi xuất hiện khủng hoảng truyền thông do lỗi sản phẩm, thì việc nhận lỗi, thu hồi sản phẩm, thực hiện đổi trả hoặc đền bù cho khách hàng,… là cách mà nhiều thương hiệu nổi tiếng dùng để “chữa cháy” bởi vì sự trung thực sẽ luôn được ưu tiên. Trái lại, biện minh, tranh cãi hay đổ lỗi chỉ càng làm cho hình ảnh thương hiệu xấu đi trong mắt công chúng.

Chuyện của Toyota

Cuộc khủng hoảng truyền thông xoay quanh sai sót kỹ thuật dẫn tới việc triệu hồi hàng triệu mẫu xe ăn khách của Toyota khiến giới quan sát hiểu rằng ngay cả những thương hiệu và công ty đáng kính trọng nhất thế giới vẫn có nguy cơ suy sụp hình ảnh trong lòng công chúng. Đây là nhận định của tác giả Dave Hogan trong bài viết đăng tải trên tạp chí AbileneBiz hôm 24/2/2010, khi Chủ tịch Toyota Akio Toyoda điều trần về vụ việc trước Quốc hội Mỹ.

Không phải mọi phản ứng của Toyota đối với cuộc khủng hoảng này đều tồi, nhưng sai lầm nghiêm trọng của lãnh đạo công ty là phản ứng quá chậm chạp khi đưa ra những thông điệp cần thiết. Nguyên tắc vô cùng quan trọng trong quản trị khủng hoảng đó là kịp thời, nhanh chóng xuất hiện đúng thời điểm và đi trước các hệ lụy có thể phát sinh, chủ động kiểm soát dẫn dắt, nắm rõ chuyện gì đã xảy ra và nhận trách nhiệm càng nhanh càng tốt.

Sự cố truyền thông này, nhiều ngày sau khi thông tin phát lộ, Chủ tịch Toyota Akio Toyoda, cháu trai nhà sáng lập tập đoàn, vẫn lặng thinh. Khi xảy ra khủng hoảng, thường thì khách hàng và dư luận chỉ muốn nhận thông tin từ chính lãnh đạo cấp cao nhất của tổ chức. Công việc này không thể ủy quyền cho cấp phó hay bên thứ ba nào đại diện làm thay.

Trong trường hợp này, lãnh đạo Toyota tại Mỹ đã phải vận dụng mọi phương pháp truyền thông kinh điển, cầu viện tới cả các phương tiện truyền thông truyền thống cũng như hiện đại.

Khi đó, ông Jim Lentz, Tổng Giám đốc điều hành Toyota Motor Sales tại Mỹ xuất hiện trong hàng loạt cuộc phỏng vấn truyền hình và phải tự mình ký vào bức thư gửi đăng ở 20 tờ báo lớn, giải thích về những gì Toyota đang nỗ lực để giải quyết vấn đề. Bên cạnh đó, Lentz còn trả lời trực tuyến câu hỏi khách hàng trên các diễn đàn mạng như Twitter hay Digg.com. Các đoạn video với hình ảnh của Lentz xuất hiện như nấm trên YouTube.
Ngay cả nhân viên Toyota cũng tham gia với các sếp, họ xuống đường tập trung tại Washington D.C. để Nhà Trắng thấy Toyota có tác động quan trọng như thế nào tới kinh tế Mỹ.

Hình ảnh thương hiệu ô tô nổi tiếng Toyota gần như chưa một lần vết hoen ố trong nhiều năm qua và không phải thương hiệu nào cũng có được may mắn này. Nhưng giờ đây lịch sử thống trị vị trí hàng đầu trong các đánh giá về độ hài lòng của người tiêu dùng không thể cứu Toyota thoát khỏi dư luận báo chí và sự tức giận của khách hàng khi hàng loạt trục trặc xảy ra với Camry, Corolla cũng như các mẫu xe ăn khách khác.

Tại thị trường Việt Nam, Toyota bình yên bán hàng trong sự ưa chuộng đặc biệt của người tiêu dùng Việt Nam, bằng các giá trị cốt lõi “bền, giữ giá và tiết kiệm nhiên liệu”. Câu cửa miệng của khách hàng là: “Mua Toyota cho lành”. Trong suốt một thập kỷ qua, Toyota Việt Nam ít phải đối phó với vấn đề chất lượng, ngoài những vụ như túi khí không bung, xe cháy. Toyota và thành viên Hiệp hội các nhà sản xuất ô tô rất hạn chế sử dụng khái niệm “triệu hồi” do ảnh hưởng tới thương hiệu.

CEO Toyota và “giấc mơ” Hydrogen

Năm 2008 ghi nhận cuộc khủng hoảng quy mô lớn đầu tiên. Tài liệu nội bộ về 96 động cơ bỏ quên 2 năm ở cảng, nhưng vẫn lắp vào Innova và bán ra ngoài, đến tay giới truyền thông. Nó nhanh chóng biến thành “quả bom” trên hầu hết các mặt báo, điều chưa từng xảy ra cho Toyota Việt Nam. Khách hàng lần đầu biết tới thái độ tắc trách ở một công ty luôn tự hào về quy trình quản lý và tinh thần làm việc cẩn trọng.

Cuộc khủng hoảng tốn nhiều bút mực giới truyền thông nhất của Toyota Việt Nam lại bắt nguồn từ chính nguồn tin nội bộ. Kỹ sư Lê Văn Tạch - người đã có thâm niên làm việc tại Toyota đã cung cấp thông tin cho giới báo chí và Cục Đăng kiểm về những lỗi kỹ thuật trong quá trình lắp ráp dòng xe Innova và Fortuner. Toyota ngay sau đó đã tạm đình chỉ công tác kỹ sư Tạch, điều này lại làm dấy lên một làn sóng phản đối mới ở những tờ báo, trang mạng bảo vệ quyền lợi người lao động và công bằng cho người sử dụng.

Chuyện xảy ra khi đó kỹ sư Lê Văn Tạch liên hệ với báo chí và Cục Đăng kiểm, tường trình về các lỗi kỹ thuật trong quá trình lắp ráp hai dòng xe ăn khách là Innova và Fortuner, gồm áp suất dầu phanh bánh sau vượt quá tiêu chuẩn, trạng thái siết bu-lông treo trước không chuẩn và bu-lông hàng ghế sau siết không đủ lực.

Ngay sau đó, Toyota tiếp tục tạo nên quả bom thứ hai khi tạm đình chỉ công tác 3 tháng với kỹ sư Lê Văn Tạch. Quy trình ra quyết định này được tham vấn từ chuyên gia luật. Nhưng quan trọng là 4 vấn đề kỹ thuật lắp ráp lại được Toyota Việt Nam chủ động cung cấp trong cuộc họp báo khá căng thẳng, có sự xuất hiện của đích thân Tổng giám đốc, ông Akito Tachibana. Một lý giải là trong thư gửi Tổng Giám đốc, ông Tạch “dọa” sẽ tung tin các lỗi trên cho báo chí một tuần sau!

Tại thị trường Việt Nam, thương hiệu ô tô nổi tiếng của Nhật ngoài đối mặt với sự cố kẹt chân ga, lại thêm sự cố liên quan tới hệ thống phanh của chiếc xe Prius, Toyota gánh chịu thiệt hại rất lớn về thương hiệu. Cuộc khủng hoảng mà họ gặp phải tỏ ra nghiêm trọng hơn nhiều so với bất kì vụ khủng hoảng thương hiệu nào trong thời gian gần đây. Nhiều luồng dư luận cho rằng xảy ra cớ sự này là do Toyota chủ quan và thiếu am hiểu văn hóa bản địa trong quản lý khủng hoảng.

Sau khi xảy ra khủng hoảng, Toyota đã có nhiều động thái tích cực để giải quyết như đền bù tài chính, xin lỗi công khai, giải thích sự cố… Nhưng họ đã làm hài lòng khách hàng hay chưa lại là chuyện khác. Do tính chất nghiêm trọng và mức độ ảnh hưởng sâu rộng của sự việc nên việc đại diện Toyota đứng lên giải thích
trên báo chí chưa đủ để xoa dịu dư luận.

Hành động nào là phù hợp?

Trong xử lý khủng hoảng, vấn đề của Toyota là cần phải có hành động cụ thể đối với chủ sở hữu của xe như thế nào, đối với người bị tai nạn phải có trách nhiệm ra sao, cần phải phối hợp với các công ty bảo hiểm để phần nào bù đắp thiệt hại…

Thêm vào đó, việc Toyota Việt Nam lúc đầu ra thông báo không chịu trách nhiệm đối với những sản phẩm không do công ty lắp ráp, nhập khẩu hoặc phân phối đã làm cho nhiều khách hàng bất an và một lần nữa làm cho lòng tin của họ vào Toyota càng tụt dốc.

Để vượt qua tâm bão khủng hoảng, Toyota phải lấy lại được niềm tin nơi khách hàng. Và để có được điều đó, ngoài việc phải chịu trách nhiệm đối với sản phẩm ở tất cả các thị trường, Toyota cần truy cứu trách nhiệm đối với những nhà nhập khẩu, lập các trung tâm thu hồi…

Song song đó, Toyota cần đưa ra chiến lược kinh doanh và tiếp thị bán hàng sau đó như thế nào. Để ngăn chặn hậu quả, Toyota cũng cần phải có chiến lược quản lý sản phẩm tiếp theo ra sao để không có những sản phẩm gặp sự cố như Prius.

Sau cuộc khủng hoảng của Toyota, tác giả Dave Hogan đã rút ra những gợi mở để các chủ doanh nghiệp hay lãnh đạo tập đoàn xem như “cẩm nang” tham khảo trong công tác quản trị thương hiệu: Hãy nhập tâm rằng khủng hoảng có thể xảy đến với doanh nghiệp của bạn. Ngay như doanh nghiệp hàng đầu Toyota hay Johnson & Johnson đều phải đương đầu với khủng hoảng thì tổ chức của bạn một ngày nào đó cũng có thể gặp khó khăn. Không lên sẵn kịch bản cho tình huống tồi tệ nhất cũng giống như người ta không viết di mệnh của chính mình. Hãy hành động khẩn trương. Khi khủng hoảng bùng phát, lãnh đạo đừng bao giờ nghĩ tới kiểu phản hồi cổ điển đầy xa xỉ là viết thông cáo báo chí để cho các báo đăng tải vào sáng ngày mai.

Trong xã hội truyền thông hiện đại, bạn hãy hiểu rằng phản ứng của bạn với sự việc được tính bằng phút, vì vậy cần tận dụng cả những kênh truyền hình 24/7, các trang mạng.

Chọn đúng người cần cho công việc. Trong khủng hoảng, bạn rất cần sự giúp đỡ vì vậy phải biết mình có thể kiếm chuyên gia ở đâu. Ngay từ bây giờ, cần tìm cho ra những nhà cố vấn có kinh nghiệm về quản lý khủng hoảng trong lĩnh vực của bạn và cần chắc chắn rằng họ sẽ nhanh chóng giúp khi bạn cần.

Năng động hơn trong quan hệ với các kênh truyền thông hiện đại. Twitter, Facebook, YouTube hay các blogs là những kênh không thể thiếu để giúp bạn truyền tải thông điệp tới công chúng trong lúc khủng hoảng. Domino’s đã phải trả giá đắt cho bài học này.

Thừa nhận trách nhiệm. Điều này không có nghĩa bạn chấp nhận bị kết tội. Đơn giản là khách hàng muốn thấy bạn hiểu tầm quan trọng của sự việc đang diễn ra và sẽ có cách để làm hài lòng họ. Các chuyên gia quan hệ công chúng cho rằng lãnh đạo Toyota đã mắc sai lầm tương tự chuỗi cửa hàng đồ ăn nhanh Domino’s Pizza ở Mỹ cuối năm 2009 khi quá lạc quan không dự phòng tới kịch bản xấu nhất mà cứ nghĩ rằng mọi chuyện tồi tệ
sớm qua đi. Hồi đó, một vài nhân viên tinh nghịch của Domino’s đã tự ghi lại hình ảnh mình đang làm trò bậy bạ với chiếc bánh pizza trước khi mang ra đưa cho khách. Chỉ tới khi video đó trở nên nổi tiếng trên YouTube, lãnh đạo Domino’s mới có phản hồi đầu tiên về vụ việc.

Sự cố khủng hoảng truyền thông về an toàn xe bùng nổ, không phải mọi hành động của Toyota đều tồi nhưng có một lỗi vô cùng nghiêm trọng mà lãnh đạo tập đoàn này mắc phải đó là phản ứng quá chậm trễ đưa ra những thông tin phản hồi cần thiết.

Trong quá trình giải cứu khủng hoảng, báo chí là một phương tiện quan trọng, chứ không phải là tất cả. Khi rơi vào những cuộc khủng hoảng có tính chất, quy mô lớn, ảnh hưởng sâu rộng tới cộng đồng thì ngoài việc thông tin trực tiếp tới đối tượng tiếp nhận thông tin, cần phải tiến hành rất nhiều hoạt động khác.

(còn tiếp)