Công ty khủng hoảng, CEO mới có thể thay đổi điều gì?

Trong thời gian vừa qua, hàng loạt những “đại thương hiệu” tầm cỡ thế giới gặp khủng hoảng nặng. Và giải pháp là họ đưa về những Tổng giám đốc mới. Đó là điều mà những tên tuổi lớn như Starbucks hay Boeing đã làm trong vài tháng qua.

Ông Bill Canady, tổng giám đốc OTC Industrial Technologies and Arrowhead Engineered Products, tác giả cuốn sách Từ khủng hoảng đi tới lợi nhuận (From Panic to Profit) phân tích, trước hết, bản thân những CEO mới phải có khả năng và phẩm chất cần thiết. Trong đó, ban quản trị công ty thường trông đợi 3 điều đối với một CEO.

Thứ nhất là mức độ uy tín. Độ uy tín chủ yếu để tình hình dịu lại và mọi người có thêm hy vọng về tương lai “tươi sáng hơn” của công ty. Thứ hai là kế hoạch. Ban quản trị sẽ xem xét xem trong quá khứ, vị CEO mới đã làm được những gì, và trong tương lai sẽ làm được những gì để vực dậy công ty. Thứ ba là khả năng truyền lửa, truyền tự tin. CEO mới phải giúp nhân viên tin rằng công ty vẫn có thể hoạt động tốt và nhà đầu tư tin rằng mình vẫn có thể thu về lợi nhuận.

Có thể xem đây là những yếu tố tiên quyết để một CEO mới có thể sửa chữa sai lầm cho một doanh nghiệp. Tuy nhiên cách thức sẽ khác nhau tùy theo từng trường hợp.

Chẳng hạn với Starbucks. Khi CEO Brian Niccol về đây, thương hiệu này đang mất dần sợi dây kết nối với khách hàng. Họ không còn là ưu tiên hàng đầu cho những người muốn ngồi cà phê thư giãn trò chuyện cùng bạn bè. Dòng người đặt hàng trên ứng dụng, đến mua mang về quá đông khiến khách hàng dùng tại chỗ không còn thấy thoải mái.

Khi bắt tay vào giải quyết bài toán cho Starbucks, điều đầu tiên Niccol làm là mua 200.000 cây bút Sharpie để khôi phục lại ‘truyền thống” nhân viên viết tên khách lên ly nước, từ đó kết nối lại tương tác giữa Starbucks và khách hàng.

Ngoài ra, ông cũng tinh giản tối đa thực đơn, tập trung vào những món chiến lược nhất. Điều này giúp khách hàng không bị bối rối, cũng như giúp nhân viên không cần đối mặt với những món quá phức tạp, từ đó có thể có nhiều thời gian phục vụ và hỗ trợ khách hàng hơn.

Về việc khách dùng tại chỗ bị ảnh hưởng bởi người đến mua mang về, chắc chắn Niccol không thể dẹp luôn hình thức đặt hàng trên app mua mang về, vì đây là nguồn doanh thu rất mạnh của Starbucks. Vậy nên ông hứa hẹn sẽ điều chỉnh lại các thiết kế trong cửa hàng, đảm bảo khách hàng muốn tận hưởng không gian tại chỗ sẽ có nơi ngồi thoải mái và không bị ảnh hưởng bởi những khách hàng đến mua mang về.

Trong trường hợp của Boeing, cuộc khủng hoảng của họ bao gồm nhiều vấn đề mang tính hệ thống, liên quan đến công đoàn và chính phủ. Cả hai thứ này chẳng có thứ nào có thể giải quyết nhanh chóng.

Đứng trước thử thách này, CEO Kelly Ortberg của Boeing đã tổ chức 2 vòng đàm phán với công đoàn, đưa ra đề tăng mức lương của nhân viên lên 38% trong vòng 4 năm, “đe dọa” rằng nếu công đoàn không chịu thì sẽ chẳng có mức tăng lương nào ở đây cả.

Ở đây, khó khăn mà Ortberg phải đối mặt là làm thế nào để cân bằng khi một bên nhân viên đang cảm thấy bị lợi dụng, một bên các nhà đầu tư đang muốn tối ưu hóa hoạt động của công ty. Dù chưa biết Boeing sẽ lấy nguồn chi phí ở đâu để tăng lương, thế nhưng ông đưa ra một viễn cảnh rất rõ ràng: Phải làm, nếu không làm thì cứ chờ ngày tin Boeing phá sản tràn lan khắp mặt báo.

Nhìn vào trường hợp của Boeing và Starbucks, vấn đề cốt lõi mà hai doanh nghiệp hàng đầu này gặp phải là ba nhóm đối tượng người lao động, nhà đầu tư và khách hàng đều không hài lòng về những gì họ đang làm. Vậy nên công cụ giải quyết của các vị CEO mới cũng giống nhau: Đơn giản hóa mọi thứ, tập trung vào những gì cần thiết, khôi phục niềm tin, chủ động đối mặt và có chiến lược PR tốt.

Với những công cụ này, họ sẽ có những cách thức triển khai khác nhau. Tuy nhiên điều đầu tiên luôn là phải xác định được vấn đề bằng cách nhìn vào dữ liệu. CEO mới phải biết được doanh nghiệp đang thua ở điểm nào và thẳng ở điểm nào, nơi nào thua lỗ và nơi nào có lợi nhuận.

Khi đã hiểu được những điều này, thách thức lớn nhất trên con đường vực dậy công ty là tái tổ chức. Họ phải tăng cường những gì đang hiệu quả, loại bỏ hoặc giảm thiểu những gì không hiệu quả, đồng thời chuyển nguồn lực từ những thứ không hiệu quả sang những thứ có lợi. Bên cạnh đó, điều quan trọng không kém là phải có đội ngũ hỗ trợ cần thiết, phù hợp với tình hình mới và định hướng mới.

Dĩ nhiên, kết quả sẽ có thể sẽ khác nhau tùy theo từng trường hợp. Nhưng tất cả đều đang ở trên một canh bạc. Công ty đánh cược CEO mới có thể vực dậy tình hình. Còn bản thân CEO mới cũng đánh cược được trở thành “một phần lịch sử” nếu có thể giúp công ty thoát khỏi thế chân tường.