5 mẫu sếp khiến nhân viên... tránh xa

>>Nhìn lại thập kỷ thăng trầm của startup "vang bóng" một thời WeWork

1. Kiểu mạo danh

Mạo danh ở đây tức những người tiến lên vị trí đứng đầu bằng một vài ý tưởng hấp dẫn và thành công nào đó. Nhưng khi lên chức lãnh đạo rồi, họ lại không biết lãnh đạo như thế nào vì họ không có tự nhận thức được.

Những người sếp như vậy không thể diễn tả đúng tính cách, hành động hoặc cảm xúc của họ, cũng như phải vật lộn để nhận ra những người khác nhìn nhận họ như thế nào.

Theo ông George, đây chính là vấn đề. Bởi vì tính tự nhận thức giúp các vị sếp hiểu cái nào là đúng, cái nào là sai khi lãnh đạo; hiểu được hành động của họ sẽ giúp ích hay gây tổn hại cho nhân viên; và giúp họ cải thiện hiệu quả khả năng lãnh đạo.

Ví dụ cụ thể là WeWork và cựu CEO Adam Neumann. Không thể phủ nhận Neumann giỏi trong mảng thu phục nhà đầu tư, khi ông giúp WeWork huy động được 10,4 tỷ USD từ SoftBank. Tuy nhiên bản thân ông lại không có tính tự nhận thức để dẫn dắt công ty ngày qua ngày. Phong cách quản lý thất thường của Neumann gây hại cho nhân viên. Còn việc mở rộng WeWork mà không có kế hoạch khiến WeWork không thể IPO năm 2019.

2. Kiểu không bao giờ nhận lỗi

Đây là kiểu người luôn muốn trở thành người giỏi nhất trong những việc họ làm. Nhưng không phải kiểu giỏi nhất vì bản chất họ giỏi, mà vì họ là “chuyên gia phủ nhận”. Tức là họ không sẵn sàng thừa nhận sai lầm và học hỏi từ sai lầm, mà sẽ “hợp lý hóa” sai lầm bằng cách đổ lỗi cho người khác.

Minh họa cho mẫu hình sếp này là ông Rajat Gupta, cựu đối tác quản lý của hãng tư vấn toàn cầu McKinsey.

Năm 2012, Gupta bị kết án hai năm tù vì chia sẻ thông tin nội bộ về khoản đầu tư 5 triệu USD của Warren Buffett vào Goldman cho ông Raj Rajaratnam, người sáng lập hãng quản lý các khoản tài trợ Galleon Group. Sau đó Rajaratnam đã sử dụng những thông tin này để thu lợi bất chính 90 triệu USD.

Với sự kiện này, Gupta vẫn khăng khăng mình vô tội, đổ lỗi cho Rajaratnam vì biến ông trở thành “nạn nhân” trong vụ bê bối. Lập trường này ảnh hưởng khá nhiều đến khả năng lãnh đạo của Gupta khi ra tù. Theo George, Gupta không thể học được gì từ những sai lầm của mình.

3. Kiểu tìm đỉnh vinh quang cá nhân

Đây là kiểu sếp ưu tiên danh tiếng và tài sản cá nhân hơn là xây dựng những doanh nghiệp có giá trị lâu dài và không bao giờ thực sự hài lòng với những gì họ có.

Ví dụ điển hình là Greg Lindberg, người sáng lập Global Growth. Lúc mới bắt đầu Lindberg thành công với chiến lược mua lại những doanh nghiệp bị phá sản và tăng doanh thu. Tuy nhiên điều này vẫn chưa đủ với ông. Do đó ông tiếp tục mua lại các doanh nghiệp bảo hiểm với mục tiêu cho các doanh nghiệp khác mà ông sở hữu vay tài sản từ những doanh nghiệp bảo hiểm này. Tuy nhiên đây là hành động bị nhiều bang ở Mỹ giới hạn.

Đến năm 2020, Lindberg bị kết án hơn 7 năm tù vì tội âm mưu lừa đảo và hối lộ.

>>Uber "bại trận" và nỗi lo của các doanh nghiệp thuộc nền "kinh tế tạm bợ"

4. Kiểu tự làm mọi thứ một mình

Đây không phải là người hướng nội, mà là người không muốn xây dựng các mối quan hệ thân thiết và mạng lưới hỗ trợ. Họ nghĩ bản thân mình có thể làm mọi thứ một mình và thường từ chối không cân nhắc những lời khuyên hay phản hồi từ người khác. Kết quả là họ dễ mắc sai lầm và khiến doanh nghiệp của họ thất bại.

Ví dụ là Dick Fuld, cựu CEO của Lehman Brothers. Lehman Brothers trước đây từng là ngân hàng đầu tư lớn thứ tư của nước Mỹ.

Năm 2008, các cộng sự của Fuld cảnh báo ông trong nhiều tháng về vấn đề mà ngân hàng của ông đang gặp phải. Đó là ngân hàng cần tái cấp vốn, tức là đầu tư nhiều vốn hơn để gánh bớt phần nợ của ngân hàng.

Thậm chí Bộ trưởng Tài chính Mỹ thời đó là ông Hank Paulson cũng cảnh báo tương tự. Thế nhưng Fuld lại là một “kẻ cô độc”, không lắng nghe người khác. Kết quả là Lehman Brothers phải đệ đơn phá sản vào cuối năm 2008.

5. Kiểu không dành thời gian chiêm nghiệm

Đây là những người tập trung hoàn toàn vào việc tiến về phía trước, liên tục nhảy sang các công việc, doanh nghiệp hoặc mục tiêu tiếp theo mà không dành thời gian học hỏi từ những sai lầm của họ. Theo George, chiến lược này giúp họ thăng tiến nhanh chóng, nhưng không thích hợp để trở thành người lãnh đạo.

Ví dụ minh họa: Travis Kalanick và sự thăng trầm với Uber.

Kalanick tập trung vào việc phát triển, ưu tiên mọi thứ để Uber đi lên và tạo ra lợi nhuận. Chiến lược này bước đầu dẫn đến thành công nhanh chóng cho Uber. Nhưng nó cũng tạo ra cú sụp đổ đầy bất ngờ chỉ của ông chỉ sau 8 năm thành lập công ty. Năm 2017, Uber bị một loạt tai tiếng về văn hóa công ty độc hại (thậm chí Kalanick còn ủng hộ việc này) cũng như các khiếu nại về quấy rối tình dục. Cơ quan chức năng thì cáo buộc Uber vi phạm luật giao thông. Vậy nên 5 nhà đầu tư lớn của Uber lúc đó đã yêu cầu Kalanick từ chức và kết quả là ông phải làm theo.